يجب على مدراء تكنولوجيا المعلومات اتخاذ قرارات بشأن مجموعة واسعة من القضايا، وهو ما يعني غالبًا إحباط شخص لديه وجهة نظر مختلفة تمامًا. يعرف القائد الفعال كيف يختلف مع قادة الفريق والزملاء وشركاء العمل دون أن يكتسب سمعة كونه شخصًا غير مقبول.
قالت جودي مورا، التي شغلت مناصب رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات في Motorola Solutions وApplied DNA Science، إن مدير تقنية المعلومات يمكنه المساعدة في إنشاء مشروع تجاري أو كسره. إنها تعتقد أن مدير تكنولوجيا المعلومات يجب أن يكون قادرًا على استخدام كل التقنيات الموجودة في الكتاب لتسهيل الأمر على النحو الأمثل قرارات الإدارة. “النقاش والاختلاف جزء طبيعي من العملية، ولكن الموقف غير السار ليس كذلك.” وبمرور الوقت، يمكن أن يؤدي ذلك إلى تآكل الثقة في وجهة نظر مدير تكنولوجيا المعلومات، مما يؤدي إلى نتائج دون المستوى الأمثل.
تقول شيريل فينيل ديكسون، مديرة شركة التسويق والاستراتيجية Perfectly Clear Communications والأستاذة المساعدة في جامعة كولومبيا، إن العديد من مديري تكنولوجيا المعلومات يقعون عن غير قصد في لعنة المعرفة، على افتراض أن الأطراف الأخرى لديها نفس الرؤية التقنية أو المنظور التحليلي. وحذرت قائلة: “عندما يأتي الخلاف من تلك العقلية، فقد يبدو الأمر جامدًا أو رافضًا”.
يقول جين كريستيسون، المستشار والمدرب وميسر ورشة العمل، إن دور مدير تكنولوجيا المعلومات فريد من نوعه لأنه يتطلب رؤية استراتيجية وتميزًا تشغيليًا. وقالت: “إن قيادة الابتكار تعني في كثير من الأحيان إدخال تغيير كبير، وهو أمر مزعج بطبيعته”.
لكي يقود بشكل فعال، يجب أن يُنظر إلى مدير تكنولوجيا المعلومات على أنه شريك موثوق به. وأضافت: “من المرجح أن يثق الناس ويتعاونوا مع القادة الذين يستمتعون بالعمل معهم. إن الاختلاف باحترام يضمن بقاء العلاقات قوية، حتى عندما تختلف وجهات النظر”.
الذكاء العاطفي
وقال مورا إن مدير تقنية المعلومات الذي يتمتع بالذكاء العاطفي – القدرة على فهم وإدارة واستخدام عواطف الفرد، وكذلك التعرف على مشاعر الآخرين والتأثير عليها – سيكون قادرًا على القراءة والرد على أي لغة جسد سلبية على الطاولة. سوف يرى مدير تقنية المعلومات احتمالية الضرر تكنولوجيا المعلومات الظل تتشكل الحلول البديلة وتصبح استبطانية فيما يتعلق بالسبب. وفي كثير من الحالات، سوف يتلقون تعليقات مباشرة من المديرين التنفيذيين والزملاء ويتأقلمون معها.
يمكن لمدراء تكنولوجيا المعلومات معرفة ما إذا كانوا غير مقبولين إذا كان الموظفون يميلون إلى الانغلاق حولهم. وقال آبي ديبريتيس، أستاذ مشارك في الاتصالات التجارية في كلية تيبر للأعمال بجامعة كارنيجي ميلون: “إن القائد الجيد يلهم السلامة النفسية ويشجع على المناقشة المفتوحة”. “إذا شعر الموظفون بعدم الأمان في التعبير عن أفكارهم أو أفكارهم، ولم يتحدثوا في الاجتماعات، فهذه علامة على أن مدير تكنولوجيا المعلومات قد أغلقهم مرات عديدة.”
وقال ديكسون إن الخلاف هو أساس الاضطراب والابتكار، لكنه يمكن أن يؤدي إما إلى بناء الثقة أو تآكلها اعتمادًا على كيفية التعامل معها. “إن القدرة على الاختلاف دون أن تكون مزعجًا تخلق مساحة للحوار المفتوح وتشجع على حل المشكلات بشكل إبداعي.”
القائد الجيد يلهم السلامة النفسية ويشجع على المناقشة المفتوحة.
— آبي ديبريتيس، أستاذ مشارك في الاتصالات التجارية، جامعة كارنيجي ميلون
النهج الناجح
وقالت مورا إنها تفضل نقل المناقشات الداخلية من التركيز النوعي إلى التركيز الكمي. “من خلال عرض إيجابيات وسلبيات قضية ما وفوائدها ومخاطرها بشكل واضح وثقة، عادة ما أجد أن المجموعة تقدر إصراري وترى أنني شخص معقول ومسؤول مهنيًا في قيادة مسار العمل.”
وقال كريستيسون إنه ينبغي على مدراء تكنولوجيا المعلومات أن يفكروا دائمًا في كيفية دمج إمكانية التواصل عن عمد في جهود الاتصال الخاصة بهم. وقالت: “تشمل الأمثلة الدعوة بانتظام إلى تقديم التعليقات، والاعتراف الصادق بالمخاوف والتواصل المستمر حول السبب وراء القرارات”. “هذه العادات تعزز الثقة وتجعل التغيير أسهل.”
وقالت مورا إنها تسعى جاهدة لتكون ودودة، وتشجع أعضاء الفريق على تقديم أفكار جديدة بينما تشعر بأنها غير مقيدة للإشارة إلى المجالات التي تنطوي على مخاطر كبيرة. “يتعامل القائد الودود مع هذه المعلومات بثقة وسرية، ويتعرف على الأفكار الجيدة، ويسهل حلول العصف الذهني، ويتجنب الانتقام.”
تجنب الأخطاء
أكبر خطأ في التواصل يمكن أن يرتكبه مدير تكنولوجيا المعلومات هو كونه مستمعًا سيئًا، وفقًا لديبريتيس. “إن أفضل مدراء تكنولوجيا المعلومات يمارسون الاستماع الفعال – فهم ينتبهون ويمتنعون عن إصدار الأحكام ويطرحون الأسئلة إذا لم يفهموا شيئًا ما.”
وشدد ديبريتيس أيضًا على أهمية الحفاظ على السيطرة أثناء المحادثات، مما يضمن عدم انحراف المناقشات كثيرًا عن غرضها الأصلي. وقالت: “إن إبقاء الناس على المسار الصحيح يجب أن يتم بالدفع، وليس بطريقة شمولية”. يقدم ديبريتيس مثالاً: “أعتقد أن هذه الفكرة جيدة حقًا، لكنني لست متأكدًا من أنها تتعلق بهذا المشروع المحدد – أود تأجيلها حتى اجتماعنا التالي حتى نتمكن من إعطائها اهتمامنا بعد ذلك.”
الخطأ الشائع الآخر هو التقليل من تأثير التغير التكنولوجي على أعضاء الفريق. “حتى القادة ذوي النوايا الحسنة يمكنهم ذلك [inadvertently] تقليل كيف أنظمة جديدة مدمرة قال كريستيسون: “إن هذا الشعور تجاه الموظفين يؤدي إلى المقاومة والإحباط”.
