أصبح دمج الذكاء الاصطناعي في المنتجات والإجراءات أمرًا ضروريًا للعديد من الشركات بين عشية وضحاها. سواء كان ذلك بسبب توقعات العملاء أو تفويضات C-suite، يتم تكليف فرق التكنولوجيا الآن بتطوير برامج الذكاء الاصطناعي لمواكبة السوق. يجد الكثيرون أنفسهم بدون الموهبة اللازمة لإنجاز المهمة.
تظهر بيانات القوى العاملة الطارئة لشركة Magnit أن حجم شغل أدوار الذكاء الاصطناعي في السوق الطارئة على أساس سنوي قد نما بشكل ملحوظ على مدى السنوات الثلاث الماضية (بمتوسط 14% سنويًا)، حيث يشكل المرشحون الهندسيون نسبة كبيرة بشكل متزايد من أولئك الذين تم تعيينهم. على الرغم من أن مجموعة المهارات لا تزال متخصصة إلى حد ما، إلا أن نسبة العاملين الذين تم تعيينهم في وظائف الذكاء الاصطناعي تقارب سبعة أضعاف ما كانت عليه في عام 2019، حيث ارتفعت من 0.5% فقط إلى 3.3%. وفي الوقت نفسه، فإن الوقت اللازم لشغل وظائف الذكاء الاصطناعي أطول بنسبة 10% تقريبًا من المتوسط بين العملاء. تريد الشركات العمال الذين “يحصلون” على الذكاء الاصطناعي، لكنهم لا يستطيعون العثور عليهم.
إنها ليست مشكلة جديدة تمامًا، كما حدث في قطاع التكنولوجيا كانت تواجه فجوة كبيرة في المواهب لبعض الوقت. إن الوتيرة السريعة للتغيير في هذا المجال، المقترنة بمجموعات التوظيف الضحلة بشكل عام في سوق العمل، جعلت من الصعب الحصول على مرشحين ذوي جودة عالية في مجال التكنولوجيا، بل ومن الصعب تحديدهم. ومع ذلك، فإن الضغط المتزايد لتحقيق أقصى استفادة من الذكاء الاصطناعي في هذه اللحظة أدى إلى تفاقم المشكلة، مما يذكر أصحاب العمل بإمكانية النقص المزمن في عدد الموظفين والفجوات في المهارات التي لم تتم معالجتها مما يؤدي إلى تقليص الإنتاجية والأرباح والتقدم.
مرحلة مركز مهارات العطاء
كما كان الحال في الأيام الأولى للبرمجة وطفرة الدوت كوم، ستحتاج الشركات إلى البدء من جديد لتنمية المهارات اللازمة لبناء فرق تركز على الذكاء الاصطناعي. وكما كانت الحال في تلك الأيام، فمن غير المرجح أن يكون المرشحون قد تعلموا هذه المهارات في البيئات التعليمية التقليدية، كما أنه من غير المرجح أن تكون لديهم خلفيات متخصصة في مجال معين.
العديد من المرشحين الخارجيين الذين لديهم المهارات اللازمة للعمل في تطوير الذكاء الاصطناعي سيكونون من العصاميين أو تعلموا العمل خلال دور آخر ذي صلة بشكل عرضي. ولن يكون لديهم سجل عمل قياسي، مما يجعل عمليات البحث المستندة إلى العنوان غير فعالة. وبالمثل، من غير المرجح أن يكون لديهم درجة معينة قد تشير إلى أنهم مستعدون لتولي هذا الدور، على سبيل المثال، لن يكون لدى جميع المبرمجين أو مهندسي الكمبيوتر في سوق اليوم نفس التعرض أو مستوى الخبرة في الفروق الدقيقة. لتطوير أدوات الذكاء الاصطناعي.
باختصار، فإن عدم النضج النسبي للأدوار التي تركز على الذكاء الاصطناعي يجعل معايير البحث “المجربة والحقيقية” عفا عليها الزمن. سوف تحتاج المهارات المثبتة إلى الحصول على أعلى الفواتير. وهذا يعني أنه من المرجح أن يحتاج القادة إلى تغيير طريقة تفكيرهم في هذه الأدوار لتحريك الإبرة في تطوير منتجات الذكاء الاصطناعي الخاصة بهم. سوف يحتاجون إلى اتباع نهج قائم على المهارات.
الخطوة الأولى هي إعادة صياغة ما يعنيه “الملاءمة الصحيحة”. عند بناء فريق متكامل – خاصة في مجال به الكثير من الأشياء المجهولة – فإن المزيج الدقيق من المهارات التي يجلبها أي شخص إلى الطاولة يكون أقل أهمية من وجود مجموعة شاملة من المهارات في القائمة النهائية. وهذا يعني التخلي عن الأفكار المسبقة حول الألقاب والبحث عن الشخص المناسب للفريق، وليس الدور.
قد يرغب المديرون أيضًا في البحث خارج قنواتهم المعتادة لتحديد المرشحين ذوي الجودة. حتى وقت قريب، كان لدى عدد قليل من الشركات فرق تركز على الذكاء الاصطناعي على الإطلاق (باستثناء تلك التي تركز بشكل خاص على تطوير الذكاء الاصطناعي)، وكان عدد أقل من ذلك لديه أقسام مخصصة بدوام كامل. ونتيجة لذلك، فإن العديد من المرشحين المؤهلين قد صقلوا مهاراتهم في الأدوار الطارئة أو القائمة على العقود، ومن المحتمل أنهم ما زالوا يبحثون عن وظائف في هذا السوق، بعد أن اعتادوا على الحرية التي يوفرها لهم العمل القائم على العقود.
بالطبع، العثور على الشخص المناسب ليس هو الخيار الوحيد. يجب على القادة أن يضعوا في اعتبارهم أنهم قد يحتاجون إلى ذلك يدرب المناسب. إن التحول إلى الموظفين الحاليين الذين يظهرون اهتمامًا ومهارات تتعلق بالمجالات الناشئة يمكن أن يساعد المديرين على سد الفجوات بسرعة أكبر وتخصيص تلك المهارات وفقًا لاحتياجات الشركة المحددة. والأفضل من ذلك، أن إعادة تأهيل العمال المعروفين أو تحسين مهاراتهم أو إعادة توزيعهم أو تحويلهم يساعد في تقليل التكاليف المرتبطة بالتأهيل والمخاطر المرتبطة بصافي المرشحين الجدد.
تحسين العمليات جنبا إلى جنب مع الاستراتيجية
يمكن للاستراتيجيات المذكورة أعلاه أن تساعد الشركات على ضمان حصولها على المهارات اللازمة للتفوق في هذه اللحظة الحرجة. ومع ذلك، بينما تتنقل الشركات في هذا التحول في استراتيجية اكتساب المواهب، فمن الضروري أن تقوم بتعديل عمليات الإدارة الداخلية لديها لدعم هذه التكتيكات أيضًا.
على سبيل المثال، من المرجح أن تحتاج الشركات التي تقوم بتوسيع استخدامها للعمال العرضيين للعثور على المزيد من المرشحين المؤهلين إلى تطوير برامج إدارة القوى العاملة الطارئة الخاصة بها من خلال الاستثمارات التكنولوجية والتخطيط الاستراتيجي لضمان أن المهارات التي يكتسبونها لا تأتي مع عواقب مالية أو عواقب غير مقصودة تتعلق بالامتثال. . وبالمثل، ستحتاج الشركات التي تركز على التنقل الداخلي وإدارة المواهب القائمة على المهارات إلى الاستثمار في الأدوات التي تدعم الاستراتيجية في جميع أنحاء المؤسسة من خلال جمع البيانات وتحليلها بشكل أكثر تطوراً، وعمليات المراجعة المعدلة، وبرامج التطوير التي يسهل الوصول إليها، والمزيد.
ولحسن الحظ، فإن شركات التكنولوجيا ليست غريبة على التغيير، وقد وصل معظمها إلى هذا الحد بفضل استعدادها للتكيف في مواجهة المد والجزر. وليس هناك سبب للاعتقاد بأنهم لن يتمكنوا من القيام بذلك هذه المرة، وأولئك الذين يفعلون ذلك سيجدون أنفسهم أكثر استعدادا للتغلب على أي شيء يأتي بعد ذلك.
