أن نصبح قائدًا مبتكرًا في مجال تكنولوجيا المعلومات دون إبعاد الموظفين والزملاء
يؤمن القادة المدمرون بقوة بخرق القواعد والتشكيك في الوضع الراهن. يلتزم هؤلاء الأفراد بالعمل الجريء والمبتكر والتفكير خارج الصندوق. المشكلة هي أن بعض القادة المخربين يصبحون ملتزمين للغاية بهذا النهج، مما يؤدي إلى الارتباك والإحباط. ونتيجة لذلك، يجدون أنفسهم يخسرون دعم الفريق والإدارة، وفي هذه العملية، يحولون أنفسهم عن غير قصد إلى قادة غير فعالين.
يقول جيسون برمنغهام، مدير التكنولوجيا في شركة التكنولوجيا المالية Broadridge Financial Solutions، في مقابلة عبر البريد الإلكتروني: إن قيادة التحول أمر صعب ولا يوجد دليل. ويوضح قائلاً: “يجب على القادة أن يعرفوا متى وكيف يضغطون، وربما الأهم من ذلك، متى لا يضغطون”. “يتطلب التحول أن يكون لدى قادة تكنولوجيا المعلومات أدوات متعددة، بالإضافة إلى الحكمة والمعرفة لمعرفة متى يستخدمون كل واحدة منها.”
إن تنفيذ مبادرة تخريبية ليس بالأمر السهل. يقول رون آش، الرئيس التنفيذي للعمليات في شركة الاستشارات Accenture Federal Services عبر البريد الإلكتروني: “أي شيء يمكن أن يفعله القائد لبناء رؤية مشتركة ومشتركة يميل إلى أن يؤتي ثماره في المستقبل”. “يسمح لك هذا النهج أيضًا بالتعرف على ما سيحفز الآخرين على متابعتك طوال رحلة الابتكار، حتى عندما تصبح الأمور صعبة.”
الذهاب إلى البحر
تشير شيلي برونزويك، الرئيس التنفيذي للعمليات في مؤسسة الفضاء، وهي منظمة غير ربحية تدافع عن صناعة الفضاء العالمية، إلى أن القادة المدمرين يمكن أن يصبحوا متشددين ومنغلقين للغاية. وتقول عبر البريد الإلكتروني: “هذا لا يؤدي إلى إضعاف معنويات الفريق أثناء عمله ضمن ثقافة الخوف فحسب، بل يقضي أيضًا على الإبداع وربما يغلق الأفكار والأفكار المبتكرة، مما يؤدي إلى تأخير المشاريع”.
الخطر الآخر هو فقدان الوعي الظرفي. يقول برمنغهام: “إن التحولات ديناميكية، وتتطلب من قادة تكنولوجيا المعلومات إعادة تقييم حالة أصحاب المصلحة والفريق بشكل مستمر”. “إن الالتزام بنفس السيناريو عندما يكون التغيير مطلوبًا غالبًا ما يؤدي إلى فقدان القادة الاتصال بالفريق.”
يميل القادة المدمرون إلى التفكير في عدة خطوات للأمام، مما قد يجعل الأمر يبدو وكأنهم يختصرون الأمور أو ينفذون بالفطرة. يقول آش: “إذا لم يأخذ القادة الوقت الكافي لشرح مبرراتهم المنطقية، فقد يُنظر إلى ذلك على أنه تجاوز للحدود”. “من المهم تقديم البيانات والأدلة حول سبب التخطيط للتغييرات التخريبية، وطلب التعليقات من أولئك الذين سيتأثرون بها.”
الوصول إلى التوازن الفعال
ينصح آش قادة تكنولوجيا المعلومات بأن يحيطوا أنفسهم بمجموعة متنوعة من الأصوات التي تغطي نطاقًا واسعًا من وجهات النظر لمساعدتهم على التغلب على أي نقاط عمياء محتملة. “إن الانفتاح والتقبل لمجموعة متنوعة من وجهات النظر سيساعد قائد تكنولوجيا المعلومات على تحقيق التوازن الصحيح.”
يوصي آش أيضًا بالتركيز على النتائج والقيمة. من المهم مواءمة الأشخاص حول مهمة ورؤية مشتركة. يقول: “ابدأ مع وضع النهاية النهائية في الاعتبار”. “من هنا، حافظ على التوجيه والرسائل بسيطة وملموسة.”
يقترح برونزويك أن نسعى جاهدين لتكون ملهمًا. “امنح الأشخاص مهمة يمكنهم تحقيقها، سواء كانت القيام بدورهم لجعل النظام أكثر أمانًا أو المساعدة في بناء تكنولوجيا تغير العالم.” وتشير إلى أن القائد الملهم يحفز الناس، مما يسمح للاضطراب بأن يصبح صرخة حاشدة وليس شيئًا يدعو للخوف.
تنصح برمنغهام بتقسيم التغيير إلى زيادات صغيرة. تميل التغييرات الصغيرة التي يتم إجراؤها باستمرار إلى أن تكون أسهل في الإدارة، وأسهل في تبنيها، وأقل خطورة. “بالإضافة إلى ذلك، سيحصل قادة تكنولوجيا المعلومات على تعليقات لا تقدر بثمن حول استراتيجيتهم وما يحتاج إلى تغيير لجعلها أكثر فعالية.”
يقول برمنغهام: قم ببناء بيئة مفتوحة يشعر فيها الأشخاص بالارتياح عند مناقشة ما ينجح وما يحتاج إلى التغيير. “ركز على الاستفادة من كل مستوى من مستويات المنظمة وركز حقًا على الشعور بنبض المنظمة.”
غالبًا ما يؤدي الاضطراب إلى ارتباك الفريق والشك والمخاوف من فقدان الوظيفة. يقول تنوير خان، كبير المسؤولين الرقميين والإستراتيجيين لخدمات تكنولوجيا المعلومات والاستشارات في شركة NTT Data عبر البريد الإلكتروني: “يحتاج القادة إلى إنشاء قصة ذات صورة كبيرة”. ويوضح قائلاً: “هذا النهج فعال لأنه يعطي الأولوية للشفافية والأصالة”. “لقد اعترفت بالإيجابيات والسلبيات،”الفيل في الغرفة”، بدلاً من التقليل من المخاوف.” إن مساعدة أعضاء الفريق على الشعور بأنهم مسموعون يضمن أن يتمكن الجميع من إعادة التركيز والتوافق مع المهمة الجديدة.
النقاط النهائية
يلاحظ برمنغهام أن التحول مهارة. “يتمتع قادة تكنولوجيا المعلومات الذين ينجحون في قيادة التحولات واسعة النطاق بالخبرة من حيث كيفية تحفيز الموظفين وقيادتهم وأيضًا كيفية إدارة التغيير.”
إن كونك قائدًا في مشهد تكنولوجيا المعلومات المتغير باستمرار هو أمر مثير، ولكنه يمثل أيضًا تحديًا. يقول خان: “إذا خصص القادة الوقت الكافي لإنشاء الصورة الكبيرة وإيصالها إلى الفرق، فقد يجدون أنه من الأسهل الحصول على الدعم والمشاركة مع بناء الثقة وتخفيف المخاوف.