إن تطوير البرمجيات بشكل أسرع وأكثر تكرارًا يعني الحصول على ردود فعل أسرع من المستخدمين النهائيين، بدلاً من قضاء المزيد من الوقت في البحث عن تطوير البرنامج المثالي. والحقيقة هي أن معظم البرامج التي يتم إنشاؤها لا يتم استخدامها في النهاية، لذا فإن المفتاح هو تجنب إنشاء برامج لا يتم استخدامها.
لدى مطوري البرامج فرصة أفضل لتحقيق هذا الهدف إذا تم اختبار البرنامج الذي يقومون بإنشائه بشكل متكرر من قبل المستخدمين النهائيين وتم تصميمه ليكون جذابًا وقيمًا قدر الإمكان.
يوضح بنجامين برايل، مؤسس Cycloid.io، أن تطوير نهج ناشئ للابتكار بالنسبة لأي منظمة كبيرة يتعلق بالأشخاص والأدوات والثقافة. ويقول في مقابلة عبر البريد الإلكتروني: “فقط من خلال تحدي الأنماط المقبولة في هذه المجالات يمكنهم البدء في التفكير في تغيير عقليتهم”.
ويتطلب هذا أولاً إزالة الحواجز القائمة وتشكيل علاقات مرنة بين فرق التطوير والعمليات التي يمكنها تسريع تسليم البرامج لدعم العمليات التجارية وتحسين تجربة العملاء.
ثانياً، يتعلق الأمر بجذب أفضل الأشخاص من خلال إظهار لهم أن تجربة المطور في المؤسسة مجزية ومحررة وضمان تمكينهم من القيام بأفضل وظيفة تم تعيينهم من أجلها.
ثالثًا، كما هو الحال مع أي ثقافة عمل – عن بعد أو هجين – يتعلق الأمر بمعرفة مكان العثور على ما تحتاجه وكيفية التعاون مع الفرق الأخرى في المنظمة”، كما يقول.
من وجهة نظر برايل، فإن الأدوات هي نقطة بداية رائعة، لذا فإن تنظيمها بطريقة تساعد في الثقافة يعد خطوة كبيرة إلى الأمام. ويقول: “في بيئة متعددة السحابات ومتعددة الموردين، لن تكون هناك أداة واحدة تقوم بكل شيء، لذا فإن المفتاح هو السماح للفرق باستخدام الأدوات التي يحبونها وأتمتتها قدر الإمكان لإزالة المهام المتكررة”.
وتقول كيرستن باوست، نائب الرئيس الأول في شركة Fortive Business System Office، إن التركيز على أهمية التطوير التكراري، حيث تدعم حلقات التغذية الراجعة المستمرة تحسين المنتجات والعمليات بمرور الوقت، أمر بالغ الأهمية أيضًا.
وتوضح في مقابلة عبر البريد الإلكتروني: “إن هذا الأمر يشكل عنصراً أساسياً في كيفية جلب الابتكارات الجديدة إلى السوق، ليس فقط كوسيلة للكفاءة ولكن كاستراتيجية أساسية لتحقيق نتائج مؤثرة في تطوير البرمجيات والابتكار”.
وتعترف بأن قيادة أي نوع من الابتكار داخل الشركات القائمة قد يكون تحديًا. وتقول: “أعتقد أن تعزيز عقلية الشركات الناشئة شرط أساسي لتنمية استراتيجية ناجحة تضع الابتكار في المقام الأول”.
يؤكد هذا النوع من العقلية الهزيلة على المرونة والمخاطرة والتكرار السريع – وهي كلها مكونات أساسية للتفكير خارج الصندوق ووضع الإبداع في المقدمة.
تحطيم الصوامع
ويقول بريال إن التحدي الذي تواجهه المنظمات التي تحاول تبني نهج أكثر مرونة هو وجود عدد كبير جدًا من الصوامع، وعدم وجود ما يكفي من الأشخاص المهرة، وسوق تكنولوجي مشبع بالعديد من الأدوات.
ويقول “إن تحويل ثقافة مثل هذه التي تحظر الحجم أمر يستغرق وقتًا طويلاً ويستغرق في المتوسط ثلاث سنوات لتحقيقه”.
وبما أن الهدف النهائي من تطوير نهج أكثر مرونة هو توليد الابتكار غير المقيد في جميع أنحاء المنظمة، فإن الحصول على الثقافة الصحيحة أمر بالغ الأهمية.
ويوضح أن المطورين يحتاجون إلى بيئة حيث يتمتعون بالثقة للابتكار والمساهمة في مجتمعهم، والمساعدة في تنمية الأعمال التجارية، وتحسين مجموعات مهاراتهم وتعزيز حياتهم المهنية دون أن يكونوا مقيدين بالأشخاص والممارسات والأدوات من حولهم.
ويشير باوست إلى أن التركيز على العمليات الموحدة في كثير من الأحيان قد يؤدي إلى خنق الإبداع ويؤدي إلى النفور من المخاطرة.
وتقول: “يتعين على الشركات الراسخة أن تسعى إلى تسخير القدرات الإبداعية لدى الأفراد وتبني التغيير كوسيلة لتحقيق نتائج أفضل. إن فهم التغيير وإدارته أمر بالغ الأهمية”.
من خلال توفير نهج منهجي للتحسين المستمر وإطار عمل لتوجيه فرقهم خلال كل مرحلة من مراحل تطوير البرمجيات، من توليد الفكرة إلى التسليم، فمن الممكن إلهام الفرق لتحسين مستمر وإنشاء نتائج رائعة بغض النظر عن الحجم.
البرامج الداخلية، الهاكاثونات الخالية من التسلسل الهرمي
ويقول باوست إن أفضل ممارسة أخرى تتمثل في تنفيذ برامج داخلية لإنشاء الأفكار واختبار الحلول وتقديمها، لأن هذه الأمور ضرورية لتحقيق التوازن بين المرونة والجودة وقابلية التوسع.
وتشير إلى أن البرامج مثل هاكاثونات فورتيف وشراكتها مع مختبرات بايونير سكوير في سياتل تعتبر بالغة الأهمية لجمع الموظفين معًا للقيام بأنشطة مكثفة لحل المشكلات وفي بيئات لا يوجد فيها تسلسل هرمي، بل مجرد التركيز على إطلاق العنان لقيمة جديدة.
وتقول: “أعتقد أن هذه الممارسات يمكن أن تساعد القادة والفرق والشركة بأكملها على احتضان التغيير”.
فرق متعددة الوظائف، كل شيء عبارة عن كود
ويقول بريال إنه يوصي بتعزيز بيئة حيث تجمع الفرق متعددة الوظائف أفرادًا من أقسام مختلفة مثل التطوير والعمليات والأمن، للعمل بشكل تعاوني نحو هدف مشترك.
ويتطلب ذلك تدريبًا متبادلًا، حيث يمكن لأعضاء الفريق اكتساب المعرفة والمهارات في مجالات تتجاوز خبراتهم الأساسية.
يتعلم المطورون عن البنية التحتية والعمليات، بينما يكتسب مهندسو العمليات رؤى حول ممارسات تطوير البرامج.
ويقول إن “هذا التلقيح المتبادل للمهارات يبني التفاهم والشعور بالتعاطف بين الفرق”.
ويقول برايال إن كل طبقة من أقسام تكنولوجيا المعلومات يجب أن تتحرك نحو “كل شيء” ككود، مشيرًا إلى أن توفير ونشر (ثم إدارة) أي نوع من البرامج أمر مكلف ويستغرق وقتًا طويلاً ومعقد.
يطبق كل شيء ككود نفس مبادئ التحكم في الإصدار والاختبار والنشر لتعزيز إمكانية الصيانة وقابلية التوسع لجميع جوانب دورة حياة التطوير، بما في ذلك البنية التحتية للشبكات والتوثيق والتكوين.
ويقول: “هذا يزيد السرعة والحجم بشكل كبير حيث يمكن للآلات تنفيذ التعليمات البرمجية بشكل أسرع بكثير من قدرة البشر على أداء المهام، وإذا تم ذلك بشكل صحيح، فيمكنه أيضًا القضاء على الخطأ البشري والعمل المتكرر”.
