تفويض المهام هو مسؤولية قيادة تقنية المعلومات الحرجة. لسوء الحظ ، يستمر العديد من قادة تكنولوجيا المعلومات في تسليم المهام للأفراد الذين لا يقومون بإما غير مؤهلين أو مشغولين بالفعل في التعامل مع المهام الأخرى.
الوفد لا يتعلق فقط بالإفصاح عن العمل ؛ يقول القاضي إيرولين ، CTO في شركة تطوير البرمجيات Bairesdev ، إنه يتعلق أيضًا بنقل الملكية. “ابدأ بالوضوح ، مع التركيز على السبب ، وماذا ، والنتائج المتوقعة ، ثم تعيين المهام بناءً على المهارات وإمكانية التمدد” ، يوصي في مقابلة عبر الإنترنت. تأكد من الاستفادة من نقاط القوة واهتمامات فريقك والقيام بتسجيلات منتظمة. “من المهم الحفاظ على علامات التبويب [team] التقدم ، ولكن لا تدير الإدارة. ”
لا تخصص المهام فقط ، وتقدم المشورة لـ Hiren Hasmukh ، الرئيس التنفيذي لشركة IT Asset Management Software TeqTivity. “تأكد من أن أعضاء الفريق يفهمون كيف يساهم عملهم في أهداف أكبر” ، كما يقول في مقابلة عبر البريد الإلكتروني. أيضا توفير الأدوات والموارد المناسبة. “لا شيء يعيق الإنتاجية أكثر من توقع النتائج بدونه [providing] الدعم المناسب. ”
يقول إيرولين إن التمكين بدون وضوح يخلق الفوضى. ويضيف: “الإشراف بدون ثقة يولد الإدارة الدقيقة”. “كلما زاد تفويضنا جيدًا ، كلما أصبح الفريق أكثر ثقة وقدرة.”
خط رفيع
يقول إرولين إن هناك خط رفيع بين المراقبة والتشجيع الدقيق. “يجب أن تكون المحادثات مع فريقك حول التقدم والتحديات بدلاً من استثمار الوقت.” يجب أن يعرف الفريق كيف يشعر “جيد”. “الإشراف ثم تصبح مسؤولية مشتركة.”
التركيز على النتائج ، يوصي Trevor Young ، كبير موظفي المنتجات في شركة الأمن Cybersecurity Security Compass. “استخدم أدوات مثل JIRA أو Trello أو Servicenow لمراقبة التقدم دون التحقق باستمرار” ، ينصح في مناقشة عبر الإنترنت. ستساعد الاحتياطات اليومية ولوحات معلومات التقدم ومراجعات المعالم البارزة في الحفاظ على الأمور على طولها. “الأهم من ذلك ، خلق ثقافة التواصل المفتوح.”
يقول هاسموخ إن استراتيجية أخرى فعالة تتمثل في تنفيذ مقاييس واضحة ومؤشرات الأداء الرئيسية التي يمكن للفرق أن تتمكن من المراقبة الذاتية. “عندما يعرف الجميع كيف يبدو النجاح ، تصبح المراقبة حول تحقيق الأهداف المشتركة بدلاً من مراقبة الكتفين” ، يوضح.
“وجود مقاييس في مكانها يساعد على تجنب الاختلال والغموض” ، يضيف إرولين.
تجنب الأخطاء
يقول يونغ إن هذا الخطأ الأكبر هو إلقاء مهمة على فريق أو فرد دون تقديم الصورة الكاملة. “إذا كان الناس لا يعرفون سبب أهمية شيء ما أو كيف يناسب الهدف الأكبر ، فلن يكونوا فعالين”. كما يلاحظ أن هناك خطأ شائعًا آخر هو التشجيع الدقيق أو فك الارتباط تمامًا عن الفريق. “البقعة الحلوة في مكان ما في الوسط ؛ تقدم التوجيه والمساءلة ولكن تسمح بمجال للحكم الذاتي.”
يقول هاسموخ إن الخطأ الأكبر هو التفويض دون إنشاء دعم أو سياق مناسب. ويوضح قائلاً: “العديد من القادة يسلمون المهام دون شرح سبب أهميةهم أو كيفية الاتصال بأهداف أكبر”. “هذا يخلق انقطاعًا يترك أعضاء الفريق يشعرون بأنهم متصاعدون في الطلبات بدلاً من المساهمين القيمة.”
يقول إيرولين إن فخًا آخر هو وفد كاذب. في هذه الحالة ، يواصل القائد امتلاك النتيجة ، إما عمليا أو عاطفيا. “الوفد ليس التنازل ، إنه نقل للملكية” ، يلاحظ. “يجب على القادة تحديد النجاح مقدمًا ومقاومة الرغبة في” إصلاح “منتصف الرحلة ما لم يكن ضروريًا للغاية.” للقيام بخلاف ذلك يعني تدريب الفريق على التأجيل بدلاً من الرصاص.
المفتاح هو التفويض بنية ، كما يقول يونغ. تعيين المهام على أساس المهارات والخبرة وإمكانية النمو. “كن واضحًا بشأن التوقعات – ما يجب القيام به ، ولماذا يهم وأي قيود.” كما يوصي باستخدام إطار عمل ، مثل راك، لتحديد أدوار محددة.
ينصح الشباب القادة بتوفير الأدوات والدعم اللازم للسماح لأعضاء الفريق بالنجاح. يقول: “إذا كانت المهمة متكررة ، فقم بأتمتة”. “يجب أن يركز الناس على العمل ذي القيمة العالية ، وليس العمل المشغول.”
يقول يونغ إن الهدف يجب أن يكون التخلص من التخمين والحفاظ على محاذاة جميع الأطراف. “عندما تتطابق المهام لمهارات وتطلعات الشخص ، يظلون مشاركين ويؤدون أداءً أفضل”. وفي الوقت نفسه ، يمنع بنية واضحة سوء الفهم بينما يقلل الأتمتة من فرصة الخطأ البشري. “بالإضافة إلى ذلك ، عندما يفهم الناس” لماذا “وراء عملهم ، فإنهم سيأخذون المزيد من ملكية ذلك.”
الأفكار النهائية
يقول إرولين إن التفويض هو قيادة على نطاق واسع. “إذا كنت الشخص الوحيد الذي أفكر بشكل نقدي ، وحل المشكلات ، ونتائج القيادة ، فأنا عنق الزجاجة”. وظيفة القائد ليست فقط لإنجاز الأمور ولكن لضرب السعة. الوفد ليس معاملة ؛ إنه تحول. “لا يخفف الحمل فقط ؛ إنه يرفع الفريق بأكمله.”
يقول هاسموخ إن الوفد الفعال هو في نهاية المطاف حول بناء الثقة وتطوير فريقك. لا يتعلق الأمر بتوزيع عبء العمل. يقول: “يتعلق الأمر بإنشاء فرص نمو”. “جاءت بعض من أفضل ابتكاراتنا عندما تم تمكين أعضاء الفريق لحل المشكلات بطريقتهم الخاصة.”
