إن الدور الذي يلعبه كبير مسؤولي المعلومات فيما يتعلق بالتوقعات المتراكمة عليه يعكس أنماط الطقس العالمية في هذا القرن. انتظر لحظة، سوف يتغير.
على مدار 40 عامًا في صحافة تكنولوجيا المعلومات، شاهدت مدراء تكنولوجيا المعلومات وهم يتعاملون مع البيئة الديناميكية لتكنولوجيا المعلومات، ليس فقط مع الثورات التقنية العديدة ولكن أيضًا مع موجات التغيير التي تركز على هيكل الشركة والتي بدورها تؤدي إلى مزيد من التحولات في استراتيجية تكنولوجيا المعلومات.
استعد لمزيد من التغيير.
لكن أولاً، دعونا نعود بالزمن إلى عام 1985. بالنسبة لأولئك منكم الذين لم يولدوا بعد في ذلك الوقت، هذه ليست مجرد حكاية جد أخرى مثل، “لقد مشينا ميلين إلى المدرسة في عاصفة ثلجية، حافي القدمين، صعودًا في كلا الاتجاهين!”
كان ذلك في منتصف الثمانينيات عندما جعل معلمو إدارة تكنولوجيا المعلومات مصطلح كبير مسؤولي المعلومات شائعًا. قبل تلك النقطة، كان يُطلق على كبار المسؤولين التنفيذيين في مجال تكنولوجيا المعلومات في الشركة لقب نائب رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات أو مدير أنظمة المعلومات.
كان دور مدير تقنية المعلومات ثوريًا بطرق قد لا تتوقعها. يجب أن يكون مدير تكنولوجيا المعلومات مسؤولاً ليس فقط عن مركز بيانات تكنولوجيا المعلومات أو أجهزة الكمبيوتر الصغيرة الموزعة. كما تولى مدير تكنولوجيا المعلومات هذا مهمة تطوير استراتيجية عمل لشركة مليئة بأجهزة الكمبيوتر الشخصية، بما في ذلك شبكة لربط أجهزة الكمبيوتر هذه – التي غالبًا ما يتم تهريبها إلى المكتب لتجنب تكنولوجيا المعلومات – بالخوادم. ضع في اعتبارك أن أجهزة الكمبيوتر الشخصية كانت جديدة حقًا في عام 1985؛ لقد مرت أربع سنوات فقط منذ ظهور جهاز كمبيوتر IBM الشخصي لأول مرة.
ومع ذلك، لم يكن منصب مدير تكنولوجيا المعلومات يقتصر على أجهزة الكمبيوتر والبرامج فقط. لقد كانوا مثقلين بالتكنولوجيا مثل أجهزة الفاكس وآلات التصوير وأنظمة الهاتف السلكية التي تدعم آلاف الموظفين.
كان يُنظر إلى مدير تكنولوجيا المعلومات على أنه نوع من كبير مسؤولي المعرفة. وإذا كان الأمر يتعلق بـ “معلومات”، فهم مسؤولون، على الأقل من الناحية النظرية. يتمتع البشر بطبيعة دفاعية، والبيروقراطيون الذين ترأسوا بعض مجالات المعرفة لم يرغبوا في أن يتدخل بعض مديري التكنولوجيا الجدد في عملياتهم. لذلك، سرعان ما انفصلت أنوف مدير الكمبيوتر ومدير الاتصالات، وكان على مدير تكنولوجيا المعلومات تهدئة المشاعر الصعبة.
ومع ذلك، كان هؤلاء الرؤساء التنفيذيون لتكنولوجيا المعلومات الأوائل محظوظين إلى حد ما. لقد عملوا في بيئة مستقرة نسبيا ويمكن التنبؤ بها في عام 1985. وكان التغيير الحقيقي قد بدأ للتو.
وفي غضون عامين، أصبح دور مدير تكنولوجيا المعلومات أكثر من مجرد تعقيد. كانت ديدان الكمبيوتر والفيروسات تظهر في بيئة “آمنة”. في هذه الأثناء، بدأ الخبراء ومجالس الإدارة في التشكيك في قيمة تلك الحواسيب الكبيرة الباهظة الثمن.
وسرعان ما استمرت التهديدات الأمنية في الازدهار مع اعتماد أجهزة الكمبيوتر والشبكات على مستوى الشركة، وكان مدير تكنولوجيا المعلومات هو الذي واجه تحديات حماية البيانات والعمليات. كان على رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات أن يتنازل عن عملية صنع القرار لمن أصبح في نهاية المطاف رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات، وكلاهما ناضل من أجل الحفاظ على التوازن بين توسيع الوصول وحماية الأصول.
بحلول الوقت الذي ظهرت فيه شبكة الويب العالمية لأول مرة في منتصف التسعينيات، كان الجميع، بدءًا من قادة الأعمال إلى الموظفين والجمهور، يطالبون بإمكانية الوصول بشكل أكبر وأسهل إلى “المعلومات” التي يتعين على مدير تكنولوجيا المعلومات إدارتها.
أصبحت التغييرات أكثر عددًا وأسرع وأكثر تعقيدًا:
-
اللامركزية في قوة الحوسبة
-
Y2K في مطلع القرن
-
الوصول عن بعد والمحمول على مدار 24 ساعة طوال أيام الأسبوع
-
الاستعانة بمصادر خارجية للمعالجة، وفي بعض الأحيان، جميع خدمات تكنولوجيا المعلومات
-
نقص المواهب المطور والأمن
-
مزيج من الإرهاب العالمي وعدم اليقين الاقتصادي.
والآن، يواجه مدير تكنولوجيا المعلومات ما يمكن اعتباره غودزيلا ورجل تكنولوجيا المعلومات الخارق في وقت واحد: الذكاء الاصطناعي. تعتمد كيفية رؤيتك للأمر على وضعك واحتياجات مؤسستك.
فكر في هذا: إن تطبيق الذكاء الاصطناعي ينسج بطريقة ما كل تلك المفاهيم السابقة معًا، مع الاستثناء الملحوظ لـ Y2K وCOVID، اللذين أصبحا في الماضي. ويلعب كل من التغييرات والمفاهيم العديدة دورًا في أي مبادرة للذكاء الاصطناعي اليوم.
خمن من يجب عليه إدارة مبادرة الذكاء الاصطناعي هذه والانتشار الذي يبدو أنه لا يمكن إيقافه للذكاء الاصطناعي المارق؟ وفي النهاية، يعود الأمر إلى مدير تكنولوجيا المعلومات.
على الرغم من كل الحديث عن العجب والقلق المحيط بتقنيات الذكاء الاصطناعي، فإن استخدام المؤسسات للذكاء الاصطناعي يتلخص في كيفية تنفيذ وإدارة تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي وسياساته وأفراده.
خذ بعين الاعتبار قائمة عوامل التغيير تلك. لقد سمعنا الكثير عن الجانب الأمني للذكاء الاصطناعي باعتباره تهديدًا وأداة، ويمثل الذكاء الاصطناعي تحديات تتعلق بالتوظيف. يتمتع الذكاء الاصطناعي بإيجابيات وسلبيات في استراتيجيات SaaS، كما رأينا في العديد من الانتهاكات. يتعين على مدير تكنولوجيا المعلومات اليوم معرفة كيف تلعب تنمية المواطن دورًا في تنفيذ الذكاء الاصطناعي، حيث يقوم الموظفون بتنزيل تطبيقات GenAI لاستخدامهم الخاص، ربما دون فهم القيود ونقاط الضعف في التطبيقات.
الأمر متروك لمديري تكنولوجيا المعلومات لتحديد ليس فقط استراتيجية عمل لطرح تطبيقات الذكاء الاصطناعي، ولكن أيضًا استراتيجية اتصال بشأن استخدام الذكاء الاصطناعي للعديد من أقسام المستخدمين النهائيين. يجب عليهم أن يعرفوا ما هي تقنيات الذكاء الاصطناعي التي يمكن للشركة والأقسام العديدة استخدامها وكيف، ويجب على مديري تكنولوجيا المعلومات التحرك بسرعة والتحلي بالمرونة. وكما رأينا على مدى العامين الماضيين، فإن نهج الثمانينيات في التعامل مع أجهزة الكمبيوتر – “لا تستخدم جهاز كمبيوتر” – لن ينجح مع الذكاء الاصطناعي.
إن المحاولة التفاعلية لحظر استخدام الذكاء الاصطناعي من قبل أقسام المستخدمين هي محاولة متأخرة للغاية وقاسية للغاية. يتعين على مدراء تكنولوجيا المعلومات أن يأخذوا دروسًا من نموذج تطوير التطبيقات التقليدي لتحديد احتياجات المستخدمين وطرق تلبية تلك الاحتياجات. لكن افعل ذلك بشكل أسرع.
كانت البداية التقليدية لتطوير التطبيقات هي الاجتماعات مع رؤساء الأقسام لتحديد احتياجات المستخدمين، مما أدى إلى شهور أو سنوات من التطوير. واليوم، يجب تسريع استجابة تكنولوجيا المعلومات بطرق كان من المستحيل تصورها قبل عام أو عامين. لذا، فإن النهج الكلاسيكي لتطوير التطبيق المتمثل في إجراء مقابلات مع المستخدمين ثم العودة بتطبيق محدود الوظائف خلال ثلاثة أو ستة أو 12 شهرًا لن ينجح ببساطة. ويجب أن تبدأ هذه العملية الآن، وحتى ذلك قد يكون متأخراً جداً بالنسبة للعديد من الشركات.
انتظر الإستراتيجية المثالية، ولن يخرج حصان الذكاء الاصطناعي من الحظيرة فحسب، بل سيكون خارج المقاطعة، تاركًا مدير تكنولوجيا المعلومات ممسكًا بزمام الأمور بلا شيء.
