لا يقتصر الابتكار على تزويد الشركات بحلول جديدة فحسب، بل إنه يكشف عن وجهات نظر جديدة بشأن القيادة، ويتيح تحقيق الأرباح حتى أثناء عدم الاستقرار وتسمح لنا باكتشاف طرق جديدة لإحداث التأثير.
ومع ذلك، قبل ابتكار إن النجاح لا يمكن أن يتجذر إلا أنه يحتاج إلى الاشتعال ـ وهنا تكمن الصعوبات التي تواجهها بعض الشركات. ففي حين يستعد القادة لمواجهة التحديات، فإنهم يفشلون في ملاحظة القيود الداخلية التي تعيقهم وتبطئ تقدمهم.
ولمعالجة هذه القيود واستبدالها بالكفاءة، يتعين على المستويات التنفيذية فحص المعايير والسلوكيات التي تقوم عليها مؤسساتهم، واكتشاف نقاط إشعال الابتكار ومجالات التحسين المحتملة.
دور ثقافة الشركة في تبني الابتكار
ليس من غير المألوف أن يشعر القادة الأكثر محافظة بالخوف من التغيير لأنهم يربطونه بعدم الاستقرار. وتنشأ هذه العقلية عن بناء ثقافة الشركة على الوعد بخط النهاية. ويُنظر إلى أي تراجع عن المسار المخطط له على أنه انتكاسة محتملة، وهو ما يحرم المديرين التنفيذيين من ثقتهم.
وهذا هو أحد الأسباب التي تجعل من بين العديد من الشركات التي تستثمر في الابتكار، فقط 30% إن النجاح في التحول الرقمي ليس بالأمر السهل. فعلى الرغم من الرغبة في الاستفادة من جميع مزايا التحول الرقمي، فإن المديرين التنفيذيين غالباً ما يشعرون بالإرهاق من احتمالات إحداث مثل هذا التغيير المؤثر لموظفيهم. ونتيجة لهذا، يفضلون البقاء مع نماذج الأداء الأبطأ والأقل كفاءة في حين يواجهون خطر التخلف عن الركب وفقدان سوقهم في نهاية المطاف. وهذا ما حدث لشركات مثل كوداك وزيروكس وأمازون. شركة بلوكبوستر واضطرت الأخيرة إلى التقدم بطلب لإشهار إفلاسها بعد فشلها في مواكبة التغيير والاستعداد لظهور نيتفليكس وغيرها من الخدمات الرقمية بشكل كبير.
كيف يمكن لثقافة مقاومة الابتكار أن تمنع حدوث مثل هذه السيناريوهات؟
-
تمكين التحول الخالي من الخوف. الخوف هو الذي يشل الابتكار. وفقًا لـ ماكينزييتفق العديد من المديرين التنفيذيين على أن الخوف من عدم اليقين ونتائج المهنة غالبًا ما يمنعهم من تبني التكنولوجيا الجديدة. وفي حين أن مثل هذه المخاوف منطقية بالنسبة للألقاب المسؤولة عن العمليات التحويلية، إلا أنها تنبع عادةً من ارتفاع خطر المقاومة التنظيمية، والتي غالبًا ما تكون نتيجة لعدم الشفافية والتواصل بين المديرين التنفيذيين والفرق. ثقافة الشركة إن الابتكار يساعد على سد هذه الفجوات، وتحويل الابتكار إلى جهد جماعي. ومن خلال إنشاء حلقات ردود فعل واضحة عبر كل قسم، يصبح المديرون التنفيذيون أكثر ثقة في الطريق إلى الأمام والنتائج التي سيحققونها من خلال الابتكار.
-
بناء القدرة على الصمود. يسعى العديد من قادة الشركات إلى تأمين الاستقرار. ومع ذلك، فإن الاستقرار يعني التغيير الدائم ــ ولكن عندما يحدث التغيير بشكل متكرر وغير متوقع، فإن الحفاظ على الاستقرار قد يؤدي إلى جمود المنظمة، وإهدار الفرص، ومقاومة الإبداع. لذا، فبدلاً من السعي إلى الاستقرار، يتعين على الشركات أن تسعى إلى المرونة ــ القدرة على التكيف، وليس التحمل. ويتطلب النجاح في هذه المهمة من المديرين التنفيذيين تعديل عقلية المنظمة وفقاً لذلك من خلال إنشاء وتعديل استراتيجيات العمل. رعاية الثقافة الذي يعطي الأولوية للمرونة والاستجابة والاستباقية على الاستمرارية بأي ثمن.
-
خلق بيئة للإبتكار. لا يكفي توظيف الأشخاص المناسبين للمهمة المناسبة، بل من المهم أيضًا التأكد من قدرتهم على أداء وظائفهم. 2022، اعترف ما يقرب من ربع الموظفين الذين شملهم الاستطلاع في 15 دولة بأنهم يشعرون بالإرهاق والإرهاق. في عام 2024، سيبلغ عدد الموظفين الذين يشعرون بالإرهاق حوالي 15000 موظف. 76% أفاد 90% من العمال أنهم يعانون من الإرهاق في مكان العمل. وبصرف النظر عن ضعف التوازن بين العمل والحياة والحجم الهائل من المهام غير الضرورية والرتيبة، يتأثر الموظفون أيضًا بنقص الفرص لاختبار مهاراتهم ومشاركة أفكار التحسين. وينطبق هذا بشكل خاص على المحترفين الذين يتم تعيينهم لمواهبهم، ولكن لا يتم توفير الظروف والفرص لتطبيقها حيث يكون ذلك مهمًا. على سبيل المثال، آي بي إم أصبحت الشركة واحدة من أبرز الأمثلة على تحسين أداء الموظفين للمهام والإنتاجية من خلال تحويل ثقافتها المؤسسية التي تركز على الكمال إلى بيئة تشجع الإبداع والتجريب، مما أدى إلى زيادة مشاركة الفريق وتسريع العمليات.
3 أسس للابتكار
إن الابتكار يرتبط ارتباطاً مباشراً بالعقلية الجماعية للمؤسسة. ولا ينبغي أن يقتصر الأمر على كبار المسؤولين التنفيذيين أو المسؤولين التنفيذيين في مجال التكنولوجيا الذين ينبغي أن يشعروا بالحماسة إزاء تحقيق التحسن ــ بل ينبغي أيضاً أن يستلهم المديرون والموظفون من التغيير بدلاً من الشعور بالإرهاق والإرهاق بسببه.
ولتحقيق هذا التآزر، يتعين على القادة والفرق تأمين ثلاثة جوانب أساسية للعقلية الداعمة للابتكار:
1. التركيز على الأشخاص، وليس على الحلول.
في بعض الأحيان، يركز المديرون التنفيذيون تحولاتهم حول التكنولوجيا ويضعونها على قاعدة التمثال، متوقعين أن تحل نقاط الضعف على الفور. ومع ذلك، فإن أي تكنولوجيا ليست سوى أداة. والشخص الذي يستخدم هذه الأداة هو الذي يقود النتائج ويقدم القيمة.
لذلك، إذا تحول المؤسسة إن الشركات التي تركز فقط على ميزات التكنولوجيا، لن تكون راضية عن النتائج. ولإحداث التأثير المهم، يتعين على المستثمرين أن يفكروا في كيفية تمكين التكنولوجيا لأهم أصولهم ــ الناس. ومن الضروري معالجة تنوع المواهب والوجهات النظر والخبرات في مختلف أنحاء الشركة واستكشاف الأدوات التي يمكنها إطلاق العنان لإمكاناتهم الكاملة وكيفية جعل التغيير أكثر ملاءمة وبديهية.
2. التخلص من القديم، واستقبال الجديد.
الاستعداد ل يتغير لا يتطلب هذا من المديرين التنفيذيين اقتلاع كل التقنيات الحالية والأنظمة القديمة دفعة واحدة. بل إنه يشجعهم بدلاً من ذلك على ترك بعض المساحة للتحول واستبدال الجمود بالقدرة على التكيف.
في الأساس، يحتاج المديرون التنفيذيون إلى إتقان التخلص تدريجياً من البرامج القديمة والبطيئة الأداء قبل أن تؤثر على نفقات الشركة مع تحديد البدائل المحتملة في الوقت المناسب واعتمادها.
3. الحفاظ على مرونة الطريق.
التغيير أمر لا مفر منه. التكنولوجيا، الممارساتوتتطور نماذج الأعمال باستمرار. ولكي تظل المؤسسة مبتكرة، فهذا يعني أن تظل ديناميكية ـ وأن تعمل على التحسين المستمر وتخصيص الموارد حيثما دعت الحاجة.
ورغم أن هذه الرحلة ليست سهلة، إلا أنه من الممكن أن تصبح قابلة للإدارة من خلال مراجعة العمليات المؤسسية التي تستفيد من التغيير وتعديل استراتيجية العمل وفقًا لذلك.
التغيير الحقيقي يبدأ من الداخل
هناك مجال تتقاطع فيه أهداف الابتكار والثقافة التنظيمية ــ وهو تقديم تجارب محسنة للناس.
سواء كان الأمر يتعلق بتسهيل عمل الموظفين أو مساعدة العملاء بخدمة جديدة مصممة خصيصًا لتلبية احتياجاتهم المحددة، فإن الرغبة في تحقيق تأثير أكثر أهمية تجعل المزج بين الابتكار وثقافة الشركة أمرًا ممكنًا.
إن رعاية هذه الرغبة وتضمينها في ثقافة الشركات وقيم العمل والمعايير هو المفتاح لتقليل مقاومة التغيير وإدارتها بكفاءة في كل خطوة من الرحلة.
