في عالم التكنولوجيا سريع التطور اليوم، لا يستطيع قائد تكنولوجيا المعلومات أن يعرف كل شيء، وخاصة عندما يتعلق الأمر بالتقنيات الناشئة وممارسات الأعمال. ولأن لا شيء يتفوق على الخبرة العملية، فمن الأفضل دائمًا طلب المشورة والرؤى من زملاء موثوق بهم. يمكن لفريقك الاستشاري الشخصي مساعدتك في اتخاذ قرارات مستنيرة وتجنب الأخطاء الكارثية.
يقول روهان سود، المدير الإداري في شركة ديلويت للاستشارات، إن فريقًا من المستشارين الموثوق بهم يمكن أن يساعد قائد تكنولوجيا المعلومات في التعامل مع التحديات بشكل أكثر فعالية وتحقيق النجاح في مشهد تكنولوجي معقد. ويوضح في مقابلة عبر الإنترنت: “يجلب المستشارون الموثوق بهم خبرات متنوعة ويساعدون في تحديد المخاطر والفرص وتحسين التخطيط الاستراتيجي واتخاذ القرار. وهذا لا يعزز الابتكار فحسب، بل يحسن أيضًا مصداقية القائد وعلامته التجارية الشخصية”.
تقول ستيفاني إل. وورنر، مديرة مركز أبحاث أنظمة المعلومات التابع لمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، إن هناك نوعين من الفرق الاستشارية. الأول هو فريق داخلي، يتألف عادة من زملاء العمل، الذين يعملون معًا لخلق القيمة والاستفادة منها في الاستثمارات الرقمية للمؤسسات. وتلاحظ في مقابلة عبر البريد الإلكتروني: “هذه المجموعة لها هدف مشترك، وبالتالي تتجمع بشكل أكثر طبيعية”. عند بناء هذا النوع من الفريق، يجب أن يتمتع قائد تكنولوجيا المعلومات بمصداقية قوية، واختيار المهنيين الذين يمكنهم إدارة منظمة تكنولوجيا المعلومات بشكل فعال. وهذا يسمح للقائد بالحصول على الوقت للتنسيق والتعاون وتقديم المشورة لزملاء العمل.
أما النوع الثاني من الفرق، وهو النوع الأكثر شيوعاً، فيساعد قائد تكنولوجيا المعلومات على اكتساب مهارات جديدة، والبقاء على اطلاع على التقنيات الناشئة، وتكوين علاقات مع شركات واعدة في مراحلها المبكرة. وتقول وورنر: “يتعين على قائد تكنولوجيا المعلومات أن يكون أكثر استباقية في بناء هذا النوع من الفريق الاستشاري ــ البحث عن أحداث مثل الهاكاثونات، وجلسات تقديم العروض للشركات الناشئة الجديدة، والدروس والمحاضرات وجلسات التدريب التي يتعين عليه حضورها، ثم الاجتماع والتحدث إلى المشاركين لتحديد الأشخاص المناسبين”. وتشير إلى أن العثور على زملاء فضوليين، ويحبون مناقشة اتجاهات التكنولوجيا والموضوعات، وربما يكونون من أهل العصر الرقمي ــ أي أن لديهم منظوراً مختلفاً ــ يستغرق وقتاً، ولكنه يستحق العناء في التعلم والبراعة الرقمية التي يمكن اكتسابها.
تكوين العلاقات
ويلاحظ روبرت كيلي، أستاذ الإدارة في كلية تيبر لإدارة الأعمال بجامعة كارنيجي ميلون، أن العديد من القادة الناجحين يعملون بجد لتشكيل “خزانة مطبخ” من المستشارين الموثوق بهم. ويوضح في مقابلة عبر البريد الإلكتروني: “قد يكون هؤلاء المستشارون مرشدين أو زملاء عمل سابقين أو أشخاص التقيت بهم طوال حياتك المهنية وهم على استعداد لمساعدتك. والمفتاح هنا هو أن تكون صادقاً معهم بشأن القضايا والقرارات التي تواجهها”. وفي المقابل، سيقدم المستشارون ملاحظات صريحة ـ مؤيدة ومعارضة ـ وهو ما يزيد من احتمالات النجاح المهني. ويقول كيلي مازحاً: “لا تزييف ولا تملق”.
يعتقد سود أن الفريق الاستشاري يجب أن يضم خبراء يمتلكون مجموعة متنوعة من المعرفة والمهارات في مجالات مثل هندسة البرمجيات وإدارة المنتجات والهندسة المعمارية للمؤسسة وإدارة المواهب وتقنيات الحوسبة السحابية وإدارة البيانات والذكاء الاصطناعي. “من المستحسن البحث عن مصادر متعددة”. ويوصي بالبحث عن خبراء داخل أقسام المؤسسة، بالإضافة إلى المستشارين الخارجيين وخبراء الصناعة والقادة الأكاديميين وشركاء التكنولوجيا والبائعين.
فتح الأبواب
عند البحث عن مستشارين، ابحث عن الأفراد الذين لديهم الوقت والرغبة في الانضمام إلى فريقك، كما يقول كيلي. ويضيف: “كن على دراية بجداولهم والتزاماتهم، لأنهم يقدمون لك خدمة”. بالإضافة إلى ذلك، إذا كنت تقدم أي امتيازات، مثل الوجبات المدفوعة، أو تعويض السفر، أو المدفوعات النقدية المباشرة، فأخبرهم مقدمًا. ومع ذلك، فإن مثل هذه المكافآت نادرة نسبيًا. “من المرجح أنك تتحدث عن مكالمات هاتفية أو اجتماعات فردية أو جماعية صغيرة”.
قبل كل شيء، كن صادقًا ومنفتحًا مع أعضاء فريقك. يقول كيلي: “أخبرهم بنوع المساعدة التي تحتاجها والإطار الزمني الذي ستعمل فيه. إذا سمعت نصيحة مختلفة أو متناقضة من مصادر أخرى، فاطرحها واحصل على رد فعلهم”.
ضع في اعتبارك أن الفريق الاستشاري عبارة عن علاقة متبادلة. يوصي كيلي بإضفاء طابع شخصي على كل اتصال من خلال ملاحظة مكتوبة بخط اليد أو كتاب أو غداء أو تذكرة لحضور حفل موسيقي أو حدث رياضي. من ناحية أخرى، إذا قررت تجاهل مدخلاتهم أو نصائحهم، فيتعين عليك توضيح السبب، كما يقترح. وإلا فقد يستنتجون أن كونك مشاركًا في الفريق هو مضيعة للوقت. تأكد أيضًا من مساعدة أعضاء فريقك كلما احتاجوا إلى النصيحة أو الدعم. “كن على استعداد لأن تكون صندوقًا للمناقشة لهم”.
يتفق سود على أن بناء فريق قوي وذكي يتطلب جهدًا كبيرًا. ويقول: “إن تعزيز الثقة والتواصل المفتوح مع مستشاريك وتقديم القيمة في المقابل أمر بالغ الأهمية. يتعلق الأمر بتطوير علاقة وبيئة يشعر فيها أعضاء الفريق بالأمان والتقدير والاحترام”. لا يمكن بناء مثل هذه الثقة إلا بمرور الوقت. “الهدف هو خلق علاقة تكافلية حيث ينمو الطرفان ويستفيدان من التفاعل”.
