أمازون أصدرت تعليمات لموظفي الشركة بقضاء خمسة أيام في الأسبوع في المكتب، وفقًا للرئيس التنفيذي آندي جاسي كتب في مذكرة في يوم الاثنين.
ويمثل القرار تحولاً كبيراً عن سياسة أمازون موقف العودة المبكرة إلى العمل، والتي تطلب من موظفي الشركة التواجد في المكتب ثلاثة أيام على الأقل في الأسبوع. والآن، تمنح الشركة موظفيها حتى الثاني من يناير/كانون الثاني للبدء في الالتزام بالسياسة الجديدة.
وقال جاسي إن من المتوقع أن يكون موظفو الشركة في المكتب خمسة أيام في الأسبوع “خارج الظروف المخففة” أو ما لم يتم منحهم استثناءً من قبل قائد فريق S في مؤسستهم، في إشارة إلى المجموعة المتماسكة من المديرين التنفيذيين الذين يقدمون تقاريرهم إلى الرئيس التنفيذي لشركة أمازون.
وقال جاسي: “قبل الوباء، لم يكن من المسلم به أن يتمكن الأشخاص من العمل عن بُعد يومين في الأسبوع، وسيكون هذا صحيحًا أيضًا في المستقبل – نتوقع أن يكون الأشخاص في المكتب خارج الظروف القاهرة”.
وتخطط أمازون أيضًا لتبسيط هيكلها المؤسسي من خلال تعيين عدد أقل من المديرين من أجل “إزالة الطبقات وتسطيح المنظمات”، كما قال جاسي. وأضاف أنه من المتوقع أن تزيد كل منظمة من فرق S نسبة المساهمين الأفراد إلى المديرين بنسبة 15% على الأقل بحلول نهاية الربع الأول من عام 2025. ويشير المساهمون الأفراد إلى الموظفين الذين لا يديرون عادةً موظفين آخرين.
وقالت أمازون إن كل فريق سيراجع هيكله كجزء من العملية، ومن الممكن أن يحدد الأدوار التي لم تعد مطلوبة. وأضافت الشركة أنه سيتم الإعلان عن أي تغييرات أو تعديلات على مستوى الفريق.
الشركة زاد عدد موظفيها بسرعة خلال فترة الوباء قبل أن يتولى جاسي القيادة ويطبق تخفيضات واسعة النطاق في التكاليف عبر أمازون، بما في ذلك أكبر عمليات تسريح للعمال في 27 عامًا من تأسيسها كشركة عامة. بلغ إجمالي عدد موظفي أمازون 1.53 مليون موظف في الربع الثاني، وهو ما يمثل نموًا بنسبة 5% فقط عن العام السابق. وبالمقارنة، توسعت القوى العاملة في أمازون بنسبة 14% إلى 1.52 مليون موظف في الربع الثاني من عام 2022.
وكتب جاسي في رسالة مطولة إلى الموظفين أن أمازون تجري التغييرات لتعزيز ثقافتها المؤسسية وضمان بقائها نشطة. وأكد على هذه النقطة بقوله إن الشركة أنشأت “صندوق بريد بيروقراطي” أو عنوان بريد إلكتروني مخصص لاستئصال أي عمليات غير ضرورية أو قواعد مفرطة داخل الشركة.
“نريد أن نعمل مثل أكبر شركة ناشئة في العالم”، كما كتب جاسي. “هذا يعني أن يكون لدينا شغف دائم بالاختراع من أجل العملاء، والإلحاح الشديد (بالنسبة لمعظم الفرص الكبيرة، إنه سباق!)، والملكية العالية، واتخاذ القرارات السريعة، والشجاعة والاقتصاد، والتعاون المترابط (يجب أن تكون متحدًا تمامًا مع زملائك في الفريق عند الاختراع وحل المشكلات الصعبة)، والالتزام المشترك تجاه بعضنا البعض”.
انخفضت أسهم أمازون في تعاملات ما بعد الظهر.
مرحبًا بالفريق، أردت إرسال ملاحظة حول بعض التغييرات التي نقوم بها لتعزيز ثقافتنا وفرقنا بشكل أكبر.
أولاً، من منظور مختلف، أشعر بالرضا عن التقدم الذي نحرزه معًا. تستمر المتاجر وAWS والإعلان في النمو على أسس كبيرة جدًا، وتستمر Prime Video في التوسع، وتتطور مجالات استثمارية جديدة مثل GenAI وKuiper والرعاية الصحية والعديد من المجالات الأخرى بشكل جيد. وفي الوقت نفسه، ننمو ونبتكر، ونستمر أيضًا في إحراز تقدم في هيكل التكاليف وهامش التشغيل، وهو أمر ليس من السهل القيام به. بشكل عام، أنا أحب الاتجاه الذي نتجه إليه وأقدر العمل الجاد والإبداع الذي تتمتع به فرقنا على مستوى العالم.
عندما أفكر في وقتي في أمازون، لم أتخيل قط أنني سأبقى في الشركة لمدة 27 عامًا. كانت خطتي (التي وافقت عليها أنا وزوجتي على منديل بار في عام 1997) هي البقاء هنا لبضع سنوات والعودة إلى مدينة نيويورك. كان جزء من سبب بقائي هو النمو غير المسبوق (كان لدينا 15 مليون دولار من الإيرادات السنوية في العام السابق لانضمامي – يجب أن يكون هذا العام أكثر من 600 مليار دولار)، والجوع الدائم للاختراع، والهوس بجعل حياة العملاء أسهل وأفضل كل يوم، والفرص المرتبطة بهذه الأولويات التي تقدمها. لكن السبب الأكبر وراء بقائي هنا هو ثقافتنا. إن التركيز الشديد على العملاء هو جزء ملهم منها، ولكن الأمر يتعلق أيضًا بالأشخاص الذين نعمل معهم، والطريقة التي نتعاون بها ونبتكر عندما نكون في أفضل حالاتنا، ومنظورنا الطويل الأجل، والملكية التي شعرت بها دائمًا في كل مستوى عملت فيه (بدأت كمستوى 5)، والسرعة التي نتخذ بها القرارات ونتحرك، والافتقار إلى البيروقراطية والسياسة.
إن ثقافتنا فريدة من نوعها، وكانت واحدة من أهم أجزاء نجاحنا في أول 29 عامًا من عمرنا. لكن الحفاظ على ثقافتك قوية ليس حقًا طبيعيًا. عليك أن تعمل على ذلك طوال الوقت. عندما تفكر في اتساع أعمالنا، ومعدلات النمو المرتبطة بها، والابتكار المطلوب في كل منها، وعدد الأشخاص الذين وظفناهم خلال السنوات الست إلى الثماني الماضية لمتابعة هذه المساعي، فهذا أمر غير معتاد إلى حد كبير – وسيمتد حتى أقوى الثقافات. يظل تعزيز ثقافتنا أولوية قصوى بالنسبة لفريقنا وأنا. وأنا أفكر في ذلك طوال الوقت.
نريد أن نعمل مثل أكبر شركة ناشئة في العالم. وهذا يعني أن يكون لدينا شغف دائم بالابتكار من أجل العملاء، والإلحاح الشديد (ففي أغلب الفرص الكبيرة، يكون الأمر أشبه بالسباق!)، والملكية العالية، واتخاذ القرارات السريعة، والاجتهاد والاقتصاد، والتعاون المترابط (يجب أن تكون على اتصال دائم بزملائك في الفريق عند الابتكار وحل المشكلات الصعبة)، والالتزام المشترك تجاه بعضنا البعض.
هناك منطقتان كنت أفكر فيهما أنا وفريقي خلال الأشهر القليلة الماضية: 1/ هل لدينا الهيكل التنظيمي المناسب لتحقيق مستوى الملكية والسرعة التي نرغب فيها؟ 2/ هل نحن مهيئون للابتكار والتعاون والتواصل مع بعضنا البعض (وثقافتنا) بما يكفي لتقديم أفضل ما يمكن للعملاء والأعمال؟ نعتقد أننا نستطيع أن نكون أفضل في كلا الأمرين.
في الموضوع الأول، سعينا دائمًا إلى توظيف زملاء أذكياء للغاية، وذوي حكمة عالية، ومبدعين، ومركزين على الإنجاز، ومبشرين. وكنا دائمًا نريد أن يتمتع الأشخاص الذين يقومون بالعمل التفصيلي الفعلي بملكية عالية. ومع نمو فرقنا بسرعة وبصورة جوهرية كما فعلنا خلال السنوات العديدة الماضية، فقد أضفنا الكثير من المديرين بشكل مفهوم. وفي هذه العملية، أضفنا أيضًا طبقات أكثر مما كان لدينا من قبل. لقد خلق ذلك تحفًا نود تغييرها (على سبيل المثال، اجتماعات ما قبل الاجتماعات قبل اجتماعات القرار، وسلسلة أطول من المديرين يشعرون أنهم بحاجة إلى مراجعة موضوع قبل المضي قدمًا فيه، وأصحاب المبادرات يشعرون بأنهم أقل حاجة إلى تقديم توصيات لأن القرار سيتم اتخاذه في مكان آخر، إلخ). معظم القرارات التي نتخذها هي أبواب ذات اتجاهين، وعلى هذا النحو، نريد أن يشعر المزيد من زملائنا في الفريق بأنهم قادرون على التحرك بسرعة دون عمليات واجتماعات وآليات وطبقات غير ضرورية تخلق عبئًا إضافيًا وتضيع وقتًا ثمينًا.
لذا، نطلب من كل منظمة من فرق S زيادة نسبة المساهمين الأفراد إلى المديرين بنسبة 15% على الأقل بحلول نهاية الربع الأول من عام 2025. إن وجود عدد أقل من المديرين من شأنه أن يزيل الطبقات ويسطح المنظمات أكثر مما هي عليه اليوم. إذا قمنا بهذا العمل بشكل جيد، فسيؤدي ذلك إلى زيادة قدرة زملائنا في الفريق على التحرك بسرعة، وتوضيح وتنشيط شعورهم بالملكية، ودفع عملية اتخاذ القرار أقرب إلى الخطوط الأمامية حيث تؤثر بشكل أكبر على العملاء (والشركة)، وتقليل البيروقراطية، وتعزيز قدرة منظماتنا على جعل حياة العملاء أفضل وأسهل كل يوم. سنفعل ذلك بعناية، وسيعمل فريق PxT الخاص بنا عن كثب مع قادتنا لتطوير منظماتنا لتحقيق هذه الأهداف على مدى الأشهر القليلة المقبلة.
[By the way, I’ve created a “Bureaucracy Mailbox” for any examples any of you see where we might have bureaucracy or unnecessary process that’s crept in and we can root out…to be clear, companies need process to run effectively, and process does not equal bureaucracy, but unnecessary and excessive process or rules should be called out and extinguished. I will read these emails and action them accordingly.]
ولمعالجة القضية الثانية المتمثلة في الاستعداد بشكل أفضل للاختراع والتعاون والتواصل الكافي مع بعضنا البعض وثقافتنا لتقديم أفضل ما لدينا للعملاء والأعمال، قررنا العودة إلى العمل في المكتب بالطريقة التي كنا عليها قبل ظهور كوفيد. عندما ننظر إلى الوراء على مدى السنوات الخمس الماضية، نستمر في الاعتقاد بأن مزايا التواجد معًا في المكتب كبيرة. لقد شرحت هذه الفوائد سابقًا (منشور فبراير 2023)، ولكن باختصار، لاحظنا أنه من الأسهل على زملائنا في الفريق التعلم والنمذجة والممارسة وتعزيز ثقافتنا؛ والتعاون والعصف الذهني والاختراع أبسط وأكثر فعالية؛ والتدريس والتعلم من بعضنا البعض أكثر سلاسة؛ وتميل الفرق إلى أن تكون أكثر ارتباطًا ببعضها البعض. إذا كان هناك أي شيء، فإن الأشهر الخمسة عشر الماضية التي عدنا فيها إلى المكتب ثلاثة أيام على الأقل في الأسبوع قد عززت قناعتنا بالفوائد.
قبل الجائحة، لم يكن الجميع يذهبون إلى المكتب خمسة أيام في الأسبوع، كل أسبوع. إذا كنت أنت أو طفلك مريضًا، أو إذا كنت تعاني من حالة طوارئ منزلية، أو كنت على الطريق لزيارة العملاء أو الشركاء، أو إذا كنت بحاجة إلى يوم أو يومين لإنهاء البرمجة في بيئة أكثر عزلة، فقد كان الناس يعملون عن بُعد. كان هذا مفهومًا، وسيستمر كذلك في المستقبل. ولكن قبل الجائحة، لم يكن من المسلم به أن يتمكن الناس من العمل عن بُعد يومين في الأسبوع، وسيظل هذا صحيحًا أيضًا في المستقبل – نتوقع أن يكون الناس في المكتب خارج الظروف المخففة (مثل تلك المذكورة أعلاه) أو إذا كان لديك بالفعل استثناء للعمل عن بُعد معتمد من خلال قائد فريق العمل الخاص بك.
كما سنعيد ترتيب المكاتب المخصصة في المواقع التي كانت منظمة بهذه الطريقة سابقًا، بما في ذلك مواقع المقر الرئيسي في الولايات المتحدة (بوجيت ساوند وأرلينجتون). وبالنسبة للمواقع التي كانت بها ترتيبات مكاتب مرنة قبل الوباء، بما في ذلك معظم أنحاء أوروبا، سنستمر في العمل بهذه الطريقة.
نحن نتفهم أن بعض زملائنا في الفريق ربما قاموا بإعداد حياتهم الشخصية بطريقة تجعل العودة إلى المكتب بشكل منتظم خمسة أيام في الأسبوع تتطلب بعض التعديلات. للمساعدة في ضمان انتقال سلس، سنجعل هذا التوقع الجديد نشطًا في 2 يناير 2025. تعمل Global Real Estate and Facilities (GREF) على خطة لاستيعاب ترتيبات المكاتب المذكورة أعلاه وستقوم بإبلاغ التفاصيل فور الانتهاء منها.
أود أن أشكر قادتنا وفرق الدعم مقدمًا على العمل الذي سيبذلونه لتحسين هياكلهم التنظيمية خلال الأشهر المقبلة. مع شركة بحجمنا وتعقيدنا، لن يكون العمل تافهًا وسيختبر قدرتنا الجماعية على الابتكار والتبسيط عندما يتعلق الأمر بكيفية تنظيمنا والسعي وراء الفرص ذات المغزى التي لدينا في جميع أعمالنا.
إن وجود الثقافة الصحيحة في أمازون أمر لا أعتبره أمرًا مفروغًا منه. فأنا أستمر في الاعتقاد بأننا جميعًا هنا لأننا نريد إحداث فرق في حياة العملاء، والابتكار نيابة عنهم، والتحرك بسرعة لحل مشاكلهم. وأنا متفائل بأن هذه التغييرات ستساعدنا بشكل أفضل في تحقيق هذه الأهداف مع تعزيز ثقافتنا وفعالية فرقنا.
شكرا لك، أندي
