في بعض الأحيان، قد يبدو أن العملاء غير راضين أبدًا. إنهم يسيئون معاملة موظفي مركز الاتصال، ويغضبون عبر الإنترنت، أو ما هو أسوأ من ذلك، ويتخلون عن العلامة التجارية. إن الفجوات الوظيفية داخل المؤسسات، والتكنولوجيا المنعزلة، والافتقار إلى المساءلة، والافتراضات الخاطئة هي الأسباب الرئيسية لعدم فهم الشركات لما يشعر به العملاء حقًا.
“إن عدم النظر إلى رحلات العملاء بشكل كلي يعني رحلات مكسورة. يقول جاي باتيل، نائب الرئيس الأول والمدير العام لشركة Webex Customer Experience Solutions في: “هناك الكثير من التركيز على التفاعلات الأولية مثل المكالمات الأولية إلى مركز الاتصال، ولكن في كثير من الأحيان يكون هناك نقص في التركيز على تحقيق نوايا العملاء”. سيسكو. “بالإضافة إلى ذلك، يؤدي الافتقار إلى الرؤى المستندة إلى البيانات إلى فشل العديد من الشركات في تصميم خدماتها لتلبية احتياجات العملاء الفردية. غالبًا ما تؤدي قنوات الاتصال المنفصلة إلى تجارب غير متسقة، حيث قد يتلقى العملاء مستويات مختلفة من الخدمة اعتمادًا على النظام الأساسي الذي يستخدمونه.
تعتمد العديد من الشركات على الأنظمة القديمة غير القادرة على دعم الاحتياجات الديناميكية للمستهلكين المعاصرين. بالإضافة إلى ذلك، فإن الافتقار إلى استراتيجية بيانات موحدة يعيق قدرة الشركة على الحصول على رؤية شاملة لرحلة العميل، مما يؤدي إلى تفاعلات مجزأة. وبالمثل، أدت المؤسسات المنعزلة إلى عمليات صنع قرارات وعمليات وتقنيات متباينة ومنفصلة وغير ذلك عبر تكنولوجيا المعلومات وخطوط الأعمال. ونظرًا لازدحام مراكز الاتصال، فإن تحسين تجربة العملاء يبدأ بتحسين تجربة الموظف، كما يقول باتيل.
“لتقديم تجارب استثنائية للعملاء، يجب على المؤسسات إدراك العلاقة المباشرة بين رضا الموظفين ورضا العملاء. يقول باتل: “إن تجربة الموظف الإيجابية تترجم إلى تفاعلات أفضل مع العملاء”. “إن تحقيق التوازن الصحيح بين الأتمتة واللمسة الإنسانية أمر بالغ الأهمية أيضًا. في حين أن الوكلاء الافتراضيين يمكنهم التعامل مع المهام الروتينية، يجب أن يتمتع العملاء دائمًا بإمكانية الوصول إلى الدعم البشري عند الحاجة. إن الاستفادة من تحليلات البيانات لفهم تفضيلات العملاء وسلوكياتهم تتيح خدمة أكثر تخصيصًا وفعالية. ويمكن أيضًا استخدام هذه البيانات لرسم خريطة لرحلات العملاء من البداية إلى النهاية لضمان تجارب سلسة ومتسقة عبر جميع القنوات التي يشاركون فيها.
بالإضافة إلى ذلك، ينبغي التعامل مع تنفيذ الذكاء الاصطناعي بنية، مع التركيز على تعزيز خدمة العملاء دون المساس بالعناصر الشخصية التي تتمحور حول الإنسان والتي تدفع الولاء والثقة.
جاي باتيل، سيسكو
“من المهم أن يكون لديك استراتيجية وخريطة طريق لتحويل تجربة العملاء. وبمرور الوقت، سيكون من المهم الابتكار والتكيف، مما يجعل هذا ليس نشاطًا لمرة واحدة. “هناك حاجة إلى القياس والمراجعات المستمرة لضمان استمرار المنظمة في الابتكار وتحسين الخبرات.”
رضا العملاء أقل أهمية من التكلفة؟
تقول ميليسا كوبلاند، المؤسسة والمديرة لشركة استشارات تجربة العملاء Blue Orbit Consulting، إن تصميم تجربة العملاء يجب أن يتضمن ثلاث وجهات نظر مختلفة: العميل، والشركة، والموظف.
من وجهة نظر العملاء، من المفيد فهم ما يتوقعونه، وسبب اتصالهم، والنتيجة التي يتوقعونها. من وجهة نظر الشركة، فكر في كيفية تقديم صورة متسقة للعلامة التجارية وزيادة الولاء والحفاظ على الإيرادات أو زيادتها بطريقة تعمل على تحسين حصة المحفظة. ومن ثم، من وجهة نظر الموظف، افهم كيف يستقبلون العميل، وما الذي يتم تحفيزهم للقيام به، ومقدار الدعم الذي يتلقونه.
“السحر هو عندما الثلاثة [perspectives] يقول كوبلاند: “إنها متماسكة معًا في نظام بيئي مدعوم بالعمليات والتكنولوجيا التي تجعل كل هذه الأشياء تحدث بسرعة وبشكل متزامن”. “تبدأ المؤسسات الذكية بفهم العميل وعينة من الشخصيات أو الملفات الشخصية. ومن هناك، يمكن للمؤسسة إنشاء تجربة العملاء المرغوبة وبناء الأنظمة والعمليات لتقديم تلك التجربة. غالبًا ما تكون أفضل التجارب مدفوعة بالنظر إلى الأشياء من منظور العميل.
تجربة العملاء هي خيار تقوم به الشركات. على سبيل المثال، هل بالغوا في استخدام الأتمتة أم أنهم يريدون تسهيل وصول العميل إلى الإنسان؟ هل التكلفة أكثر أهمية من رضا العملاء؟
“عندما تنشئ شركة [an experience] واستنادًا إلى ما هو فعال من حيث التكلفة أو سهل بالنسبة للشركة بدلاً من العميل، فإننا ندخل في حالة عدم تطابق [of] يقول كوبلاند: “التوقعات واللغة والنتائج في كثير من الأحيان”. “التحدي المشترك الآخر هو [technology implementation]. في كثير من الأحيان الخدمة الذاتية أو برامج الدردشة الآلية [are built]، دون إنفاق الوقت والموارد للتأكد من أنها تتماشى مع تجربة العملاء المرغوبة.”
جون روسمان، المؤسس والشريك الإداري في شركة استشارات الإستراتيجية والإدارة روسمان بارتنرز، يقول إن الافتقار إلى مقاييس واضحة، وغياب المساءلة، والتحسين على المدى القصير على الولاء على المدى الطويل هي مشكلات.
الأشياء الصحيحة لا يتم قياسها
“تفشل العديد من المؤسسات في إنشاء مقاييس ثاقبة وقابلة للتنفيذ تعكس تجربة العملاء حقًا. وبدون الوضوح بشأن ما يحدد التميز، يكاد يكون من المستحيل تحقيقه. يقول روسمان: “يجب أن تقيس المقاييس ما يهم العملاء أكثر، وليس فقط ما يسهل تتبعه”. “إن تحويل هذه المقاييس إلى اتفاقيات مستوى الخدمة (SLAs) التي تجعل الفرق مسؤولة عن تقديم تجربة استثنائية للعملاء يمثل فجوة أخرى. إن اتفاقيات مستوى الخدمة هي التزام بالتميز – وهو تعهد يمكن للعملاء الاعتماد عليه ويعمل بمثابة وظيفة دافعة للمساءلة والتحسين.
لكن السبب الحقيقي يكمن في إعطاء الأولوية للنتائج المالية قصيرة المدى على حساب ولاء العملاء على المدى الطويل. غالبًا ما تضحي المؤسسات بالنمو المستدام، المبني على الثقة والتجارب الاستثنائية، من أجل تحقيق عوائد مالية فورية.
“إن تحويل تجارب العملاء لا يقتصر فقط على الرد على الشكاوى أو تعديل العمليات. يقول روسمان: “إن الأمر يتعلق بخلق الوضوح، ومواءمة الفرق حول رؤية جريئة لإسعاد العملاء والحفاظ على سرعة التنفيذ”. “المنظمات التي تعطي الأولوية لولاء العملاء، وتفهم بعمق نقاط الضعف لدى العملاء، وتستخدم الموارد لإصلاح الأسباب الجذرية، هي التي تزدهر. هذا هو نهج أمازون.”
بيانات العملاء عبارة عن فوضى
تواجه العلامات التجارية صعوبة في تلبية هذا التوقع، ويرجع ذلك في الغالب إلى افتقارها إلى الفهم الكامل والمفصل لعملائها. مع عزل البيانات عبر القنوات والعمليات، قد يعرف فريق وظيفي ما ما يفعله العميل على قناة واحدة، دون أخرى. قد يتلقى العميل ما تعتبره العلامة التجارية تجربة عملاء استثنائية على تلك القناة الواحدة، ولكن من وجهة نظر العميل، فهي تجربة غير متكافئة لأنها لا تأخذ في الاعتبار أو تعكس كامل رحلة العميل مع العلامة التجارية.
“[W]على الرغم من أن كسر الصوامع يعد نقطة انطلاق رائعة، إلا أن العديد من العلامات التجارية تفشل في إعطاء الأولوية لجودة البيانات. لفهم العميل حقًا، يجب تنقية جميع البيانات الواردة وتطبيعها وإثرائها ومطابقتها بدقة حتى تتمكن العلامات التجارية من التمييز بدقة بين عميل وآخر، وحتى فهم العميل في ديناميكيات العلاقات المختلفة، كما هو الحال في سياق يقول جون ناش، كبير مسؤولي التسويق والاستراتيجية في شركة Redpoint Global الاستشارية للاستراتيجية والإدارة. “من المستحيل تقديم تجربة شخصية في الوقت الفعلي عندما لا تزال الشركة تحاول معرفة العميل الذي يزور موقع الويب، أو يتصل بمركز الاتصال، أو يتفاعل مع برنامج الدردشة الآلي، وما إلى ذلك.”
.jpg?width=700&auto=webp&quality=80&disable=upscale "جون_ناش_(002).jpg")
جون ناش، ريدبوينت العالمية
يجب أن يكون لدى المؤسسات ملفات تعريف موحدة للعملاء وأن تجعل ملفات التعريف هذه متاحة ويمكن الوصول إليها عبر المؤسسة. يجب أن يستوعب ملف التعريف الموحد بيانات العميل من جميع المصادر الممكنة، وينفذ عمليات جودة البيانات بشكل مستمر أثناء استيعاب البيانات، ويطبق وظيفة تحليل الهوية المتقدمة للتمييز الدقيق بين عميل وآخر.
احترس من التحيز التأكيدي
دينيس لينارد، الرئيس التنفيذي لشركة وكالة Creative Navy UX، يقول إنه لاحظ أن التحيز التأكيدي يمكن أن يقوض إنشاء تجارب عملاء استثنائية حقًا. تستمر العديد من التجارب دون المستوى ليس بسبب افتقار الفرق إلى المهارات أو الموارد، بل لأنها تقع في فخ أنماط العمى التنظيمي دون قصد. ويحدث هذا عندما تمنع الهياكل ذاتها التي تسبب المشكلات الفرق من تحديد تلك المشكلات ومعالجتها بموضوعية. غالبًا ما يؤدي التنافر المعرفي إلى تفاقم المشكلة، حيث يكافح الأفراد للتوفيق بين المعلومات المتضاربة التي تتحدى معتقداتهم أو افتراضاتهم الحالية.
“أحد أكبر التحديات التي لاحظتها هو كيف يمكن للتفكير المعيب أن يؤدي إلى تحريف عملية حل المشكلات. على سبيل المثال، غالبًا ما تدعي الفرق أنها تقوم “بالتحقق من صحة” الحلول داخليًا. ومع ذلك، فإن هذا النهج معيب بطبيعته. “استنادًا إلى كيفية عمل عمليات التعلم والتفكير المنطقي، لا يمكننا إبطال الافتراضات إلا من خلال الاختبار والتجريب. إن الانحياز التأكيدي يجعل من المغري تفسير أي دليل على أنه يدعم فرضية ما، حتى عندما لا يكون كذلك.
يوافق على ذلك جو كروفورد، الرئيس العالمي للتكنولوجيا في شركة Glassbox، التي توفر حلول ذكاء العملاء المدعمة بالذكاء الاصطناعي.
“في كثير من الأحيان، تفترض الشركات أنها تعرف ما يريده العملاء ثم تصب مواردها في تلك الأفكار. [W]عندما تأخذ في الاعتبار جميع المصادر التي تشير إلى أن العملاء يعتقدون أن تجربة العملاء قد أصبحت أسوأ في السنوات الأخيرة، فإنها تسلط الضوء على سوء فهم واضح بين ما يريده العملاء مقابل ما تعتقد المؤسسات أن العملاء يريدونه.
تجربة العملاء هي وظيفة الجميع
يقول تويا ديل فالي، كبير مسؤولي العملاء في منصة مرونة القوى العاملة Cornerstone OnDemand، إن تجارب العملاء السيئة تتسبب في عدم التوافق بين وظائف العمل وتوقعات العملاء.
“عندما لا يتم دمج وجهات نظر العملاء في جميع العمليات التجارية، فإن ذلك يزيد من مخاطر تجربة دون المستوى المطلوب بشكل كبير. ولضمان رضا العملاء، يجب أن تنعكس أهداف نجاح العملاء عبر الشركة بأكملها، وليس فقط أولئك الذين يتعاملون بشكل مباشر مع العملاء،” كما يقول ديل فالي.
على سبيل المثال، إذا شارك كبار مسؤولي العملاء مع الموارد البشرية، فيمكنهم تقديم مقاييس مشتركة تربط مشاركة الموظفين برضا العملاء وإيجاد إيقاع لإشراك الموظفين بالتدريب والدعم وتتبع المقاييس مقابل هذا الهدف المشترك. ومع ذلك، يجب على جميع قادة الأعمال أن يكتسبوا الخبرة داخل مؤسساتهم.
“في نهاية المطاف، يجب أن يكون تقديم تجارب استثنائية للعملاء أولوية على مستوى الشركة تقودها القيادة التنفيذية. ومع ذلك، إذا لم يكن من الممكن بعد تحقيق تركيز موحد على مستوى الشركة، فمن الضروري ضمان التعاون القوي بين فرق التسويق وتكنولوجيا المعلومات ونجاح العملاء،” كما يقول كروفورد من شركة Glassbox. “[M]تعمل فرق التسويق ونجاح العملاء على أرض الواقع على التفكير في طرق جديدة للوصول إلى العملاء الحاليين والمحتملين يوميًا [but]، تتمتع تكنولوجيا المعلومات برؤية أوضح للسلوك عبر الإنترنت، [such as] ما هي مجالات موقع الويب التي يتفاعل معها العملاء، ونقاط احتكاك العملاء، والبيانات الكامنة وراء السلوك.
الخط السفلي
تستمر تجارب العملاء في المعاناة لأن المؤسسات لا تحدد الأولويات أو تقيس أو تفعل الأشياء الصحيحة. مع كل حالات الانفصال الداخلي والتكنولوجي، إلى جانب الحاجة إلى تقديم تجارب متعددة القنوات بالطريقة التي يريدها العملاء، فهي مشكلة يصعب حلها.
أسوأ ما في الأمر هو أن الشركات لا تفهم عملائها جيدًا بما يكفي لتصميم النوع المناسب من التجارب في المقام الأول. علاوة على ذلك، فإن تقديم تجربة رائعة للعملاء يعد هدفًا متحركًا، وبالتالي فهو رحلة وليس حدثًا. إنها أيضًا مسؤولية الجميع. وفي النهاية، تحتاج الشركات إلى إدارة عملياتها بعقلية العميل أولاً.
