مثل برامج تبادل الطلاب الأجنبية ، فإن برنامج التبادل المعتاد بين فريق تكنولوجيا المعلومات وإدارات المستخدمين النهائيين يقضي فيه محلل أعمال تكنولوجيا المعلومات ستة أسابيع في مجال المستخدم النهائي الذي يقوم بعمل مستخدم نهائي ، ويمكن لأي شخص من منطقة المستخدم النهائي قضاء ستة أسابيع في تكنولوجيا المعلومات ، يمكنه بناء قوة مقاعد البدلاء والعلاقات التعاونية بين محللي تكنولوجيا المعلومات ومستخدمي الأعمال.
ومع ذلك ، فقد غادر الكثيرون الذين جربوا هذه الفكرة نتائج مختلطة. ما هي المزالق ، وهل هناك طريقة لتشغيل برنامج تبادل الموظفين يوفر نتائج عالية الجودة للجميع؟
أولا ، لماذا تفعل ذلك؟
بناء فريق متعدد التخصصات وتطوير التعاطف و فهم العمل وتكنولوجيا المعلومات عبر الإدارات هي القوى الدافعة وراء تبادل الموظفين من قبل المستخدم. لا يمكنك تعليم فطنة أعمال الشركة العملية لموظفي تكنولوجيا المعلومات مع الكتب المدرسية ودورات الكلية. إنه يحتاج إلى تجربة “أحذية على” في أقسام المستخدمين ، حيث يواجه محللو الأعمال بشكل مباشر مشاكل العملية اليومية ونقاط الألم التي يفعلها المستخدمون.
يتمتع المستخدمون النهائيون الذين يقومون بجولة في الخدمة فيه لرؤية “الجانب الآخر” ، والذي يجب أن يخطط بعناية حول كيفية دمج البرامج وتأمينها ، بينما يشكو المستخدمون من أن عمليات نشر التطبيق تستغرق وقتًا طويلاً.
على الورق ، لا يوجد أي شخص في قسم المستخدم أو إدارة تكنولوجيا المعلومات يعتقد أن تبادل الموظفين فكرة سيئة. فلماذا لم يتم تبني هذه التبادلات على نطاق واسع؟
المزالق
هناك عدة أسباب تجعل تبادل الموظفين بين المستخدمين وتعثرت:
1. الالتزام بالوقت
سواء كنت في إدارةه أو إدارة المستخدم النهائي ، فإن تبادل الموظف الذي تم تدريبه بالكامل في قسمك لموظف آخر سيكون متدربًا ، في أحسن الأحوال ، ليس تضحية سهلة. هناك مشاريع وعمل يومي لإنجازها. هل يمكن أن يوفر إدارتك تبادل الموظف الذي قد يسبب للإنتاجية عندما تكون قد تدير بالفعل؟
2. عدم التزام الإدارة
يبدأ تبادل الموظف من قبل المستخدم قويًا ، حيث يتمتع كل من المستخدم وإدارة تكنولوجيا المعلومات بالحماس إلى حد كبير للفكرة. بعد ذلك ، تأتي أولوية غير متوقعة على المستخدم أو جانبها ، ويقول المدير الذي تأثر ، “أنا آسف.
لقد رأيت هذا السيناريو يحدث. يتم سحب الموظفين من برنامج التبادل ، وحسن نية ، يحاول مديروهم إعادة شركتهم في البورصة بمجرد حل الأزمة ، ولكن تم مقاطعة استمرارية البورصة وفقدت جزء كبير من الجهد الأولي.
3. الفشل في تحديد أهداف يمكن تحقيقها
في كثير من الأحيان ، سوف يوافق المستخدمون على تبادل الموظف بهدف فضفاض المتمثل في غمر الموظفين في أقسام مختلفة حتى يتمكن الموظفون من الحصول على فهم أفضل للشركة. الموظفون ، وأولئك الذين يعملون معهم في أقسامهم الجديدة ، ليسوا متأكدين حقًا من ما ينبغي أن يركزوا عليه. عندما تنتهي فترة التبادل ، لا يوجد أحد متأكد تمامًا من المعرفة التي تم اكتسابها ، ولا يمكنهم شرحها للإدارة العليا أيضًا.
4. عدم المتابعة
هل عاد الموظفون في البورصة بمعرفة ذات قيمة مضافة والتي تساعدهم في مشاريع جديدة يقومون بها؟ أخبرني معظم المديرين الذين أتحدث معهم الذين أجروا هذه التبادلات أنهم غير متأكدين.
تتمثل إحدى طرق التأكد من تسجيل الوصول مع الموظفين بعد إكمال التبادلات لمعرفة ما تعلموه ، وكيف يطبقون هذه المعرفة الجديدة على عملهم. على سبيل المثال ، إذا ذهب موظف في تكنولوجيا المعلومات إلى المحاسبة للتعرف على إدارة المخاطر ويعمل ستة أسابيع مع مجموعة المخاطر ، فهل يعود الموظف بمعرفة جديدة تساعدهم على تطوير تقارير تحليلات أكثر ثاقبة لتلك المجموعة؟
5. عدم وجود دراية عملية
يسير الافتقار إلى المعرفة في تشغيل تبادل الموظفين جنبًا إلى جنب مع الفشل في تحديد أهداف يمكن تحقيقها ، أو للمتابعة. المديرون الذين هم في هذه المجالات هم الأفراد الذين لديهم خلفيات في التدريس والتعليم ، ولكن ليس الجميع.
عندما تتبادل الموظفين لأغراض نقل المعرفة ونمو فهم الأعمال ، فإن تحديد الأهداف والبقاء مع العملية ومتابعتها أمر أساسي للتنفيذ. لسوء الحظ ، يفتقر العديد من المديرين الذين يحاولون التبادلات إلى المهارات في هذه المجالات.
6. طلبات نقل الموظفين
يخشى العديد من المديرين من أن الموظفين الذين يرسلونه إلى أقسام أخرى قد يحبون العمل جيدًا لدرجة أنهم يطلبون نقلًا دائمًا! هذا خوف كبير.
القيام بتبادل الموظف
بالنظر إلى المزالق ، فلا عجب أن برامج تبادل الموظفين لا يتم متابعتها بقوة ، لكن هذا لا يعني أنها لا تعمل.
أين يفعل انهم يعملون؟
1. الشركات التي ترغب في تحسين الاحتفاظ بموظفيها
قبل عدة سنوات ، عرضت الشركة المصنعة للأجهزة الرئيسية برنامجًا داخليًا حيث يمكن للموظفين الاشتراك في مشاريع خارج مجالات أعمالهم العادية والحصول على وقت للعمل في المشاريع. وقد اتبعت شركات أخرى حذوها. هذا العمل “خارج القسم” فتح إبداع الموظفين وفرص النمو الوظيفي. لقد حسّن معنويات الموظفين ، والتي بدورها قللت من مضرب الموظف. في عام 2024 ، كان إجمالي الموظف في الشركات الأمريكية بنسبة 20 ٪ ، أو واحد من كل خمسة موظفين. مع وجود سوق عمل ضيق ، ترغب الشركات في تقليل المزيج ، وتوسيع تجارب عمل الموظفين والمعرفة هي إحدى الطرق للقيام بذلك.
2. المنظمات التي تتطلب التدريب المتبادل
الجيش هو مثال رئيسي على هذا. يتم تدريب المجندين في مجموعة متنوعة من المجالات الوظيفية المختلفة لتحديد المكان الذي يتفوقون فيه.
3. كيانات غير ربحية
كانت الاتحادات الائتمانية وغيرها من الكيانات غير الهادفة للربح تاريخياً أسبابًا رائعة لإثبات برامج تبادل الموظفين بسبب توجهها. يلتزم المديرون العلويون والمتوسطون بصدق بفكرة نمو الموظفين من خلال التدريب المتقاطع. كما أن الثقافة غير الهادفة للربح تعزز مشاركة الموارد ، وبالتالي فإن المديرين أقل مقاومة لفكرة أنهم قد يفقدون موظفًا قيماً أمام قسم آخر لأن الموظف يحب العمل هناك.
4. عند تعيين أهداف واضحة ، وتتم المتابعة
يتطلب تبادل الموظف أهدافًا واضحة للنجاح على المستوى الأمثل. على سبيل المثال ، لا ترسل موظفًا في تكنولوجيا المعلومات إلى المحاسبة لتعلم العمليات الكتابية لإغلاق البيانات المالية في نهاية الشهر والإبلاغ عنها إلى الإدارة. إذا كان الأمر يستغرق التمويل ثلاثة أيام للقيام بنهاية الشهر ، فأنت ترسل موظفًا في تكنولوجيا المعلومات لمعرفة العملية والعقبات العملية ، وتحديد سبب استغراقها لمدة ثلاثة أيام بدلاً من يوم واحد للقيام بذلك. الأمل هو أن يعود الموظف إلى ذلك ويعمل على الجانب التقني من العملية بحيث يمكن إجراء إغلاق نهاية الشهر في يوم واحد. هذا فوز واضح في العمل.
ملخص
بالنسبة للمديرين غير المرتاحين لمبادلات الموظفين ، قد يكون من الأفضل عدم تجربتهم. ولكن بالنسبة لأولئك الذين يمكنهم رؤية فوائد هذه التبادلات ، والذين يمكنهم الإجابة على “نعم” صلبة لمستويات التزامهم ، يمكن أن تعمل عمليات تبادل الموظفين بشكل غير عادي بالنسبة لجميع المعنيين.
