تطور دور CIO من تمكين الأعمال من تشكيله. نظرًا لأن التكنولوجيا تغذي المنافسة والنمو ، أصبحت مديري تقنية المعلومات الآن أساسية في مناقشات مجلس الإدارة حول الإيرادات وتجربة العملاء والابتكار.
أضف إلى Mix AI ، الذي لديه القدرة على دفع وفورات كبيرة في التكاليف من خلال جعل الموظفين أكثر إنتاجية ، والمساعدة في تحديد مشكلات تكنولوجيا المعلومات واستكشافها بشكل استباقي ، والمساعدة في تحسين توقعات الإيرادات وتحسينها.
هذا يعني أن CIOS – أكثر من أي وقت مضى – يجب أن يكون لدى كل من عقلية العملاء والربح والخسارة (P&L) لتحقيق التوازن بين كيفية إدارتها لعمليات تكنولوجيا المعلومات والابتكار لتحقيق أهداف العمل.
يقول سال ديفرانكو ، الشريك الإداري لممارسات التكنولوجيا المتقدمة العالمية وممارسات CIO/CTO في DHR Global: “إننا نشهد تركيزًا متزايدًا على المؤسسات التي تمنح CIOs المزيد من المسؤولية عن التأثير على استراتيجية العمل وكذلك ربطها في نمو الإيرادات”.
يشرح CIOS الذين يركزون على التكنولوجيا فقط من أجل التكنولوجيا وليس لديهم أمثلة واضحة على استراتيجية العمل والتأثير لا يتم البحث عنها بعد. يقول ديفرانكو: “على الرغم من أن تجربة الابتكار مهمة ، يجب أن تأتي بعقلية تشغيلية قوية”.
ويضيف أنه من الأهمية بمكان أن يفهم CIOS وتوضيح العائد على الاستثمار فيما يتعلق بالاستثمارات التكنولوجية. يقول: “لقد حولت مديري مديري مخدرات الأعلى تفكيرهم إلى عقلية P&L والتصرف والتحدث والتواصل كرئيس تنفيذي لمنظمة التكنولوجيا مقابل كونها مجموعة دعم وظيفية”.
إعادة صياغة عقول الشركة
يوضح دوغ جيلبرت ، مدير المعلومات في CIO وكبير المسؤولين الرقميين في Sutherland ، عبر البريد الإلكتروني أنه يعيد صياغة عقلية الشركة داخليًا عن طريق تحديد موقع تكنولوجيا الإيرادات ، وليس مجرد مركز للتكلفة. يقول: “إحدى الطرق التي قمنا بها في ذلك هي تصنيف الإيرادات على أنها مدفوعة رقميًا أو معتمدة رقميًا مقابل التدفقات التقليدية”.
لقد حول هذا التحول كيف تفكر الفرق-إعطاء الأولوية للمبادرات التي تؤثر بشكل مباشر على العمل-ومنح الشركة مقياسًا واضحًا لتتبع النمو على أساس سنوي.
يقول: “هذه الجهود لا تعمل فقط على تحسين العمليات ؛ إنها تقدم قيمة تظهر في الخلاصة لكل من Sutherland وعملائنا”.
من خلال الشراكة مع CMOS و COOS و CHROS ، قاد جيلبرت تصميم التجارب الرقمية التي تحطم الصوامع وتقدم قيمة موحدة ، ومحاذاة التكنولوجيا مع أهداف العمل في جميع أنحاء المنظمة. “لقد أدى هذا النهج عبر الوظيفة إلى تغيير ثقافتنا ، حيث دمج عقلية تركز على الإيرادات حيث يرتبط كل استثمار تقني بالنتائج” ، يوضح.
تشرح أنشا فاسواني ، رئيسة المعلومات وموظفي العملاء في شركة Extreme Networks ، أن هذا الدور الجديد لا يعني فقط أنها مسؤولة عن قيادة استراتيجية تكنولوجيا المعلومات الخاصة بالشركة ، ولكنها تعمل أيضًا على أنها “عميل” في Extreme.
وتقول إنه من الضروري أن ينقل مديري تحديد ملكية ما يفعلونه وتفهم مخاوف المستخدم ومعالجته ، وإلا فإنهم يخاطرون بمنعون التبني على نطاق واسع ويقتصرون على نجاح التحول. وتقول: “التواصل الواضح للمعالم البارزة هو وسيلة جيدة لتجنب نتيجة فاشلة”.
تقول فاسواني إنها تفضل منهجيات رشيقة بدلاً من برنامج لمدة عامين لا يحقق أي نتيجة حتى يتم الانتهاء منه بالكامل. وتقول: “إذا تمكنت من توصيل قيمة تدريجية – أو ، إذا لم تكن عملية ، مشاركة المعالم والتقدم – يمكنك بناء الإثارة والتفاهم حول مبادرة وزيادة احتمالات نجاحك”.
تعيين مؤشرات الأداء الرئيسية قوية
يقول جيلبرت إن أكبر خطر ليس فشلًا فنيًا ، إنه اختلال في القيادة. “عندما لا تتزامن الحوافز أو الجداول الزمنية أو المقاييس عبر الفرق ، حتى أقوى المبادرات تتعثر” ، يوضح.
لمواجهة ذلك ، يعمل على التوافق على تعريف مشترك للقيمة من اليوم الأول ، ووضع مؤشرات الأداء الرئيسية الواضحة التي تركز على الأعمال (KPIs) ، وليس فقط معالم النشر.
تساعد الحوكمة المنظمة أيضًا: الإبلاغ الشفاف ، ولجان التوجيه عبر الوظائف ، وحلقات التعليقات المستمرة تبقي الجميع على المسار الصحيح.
يقول جيلبرت: “هذه الأدوات تثير مناقشات في الوقت المناسب وتمكّن تصحيحات المسار السريع عندما تتحول الأولويات”. “التحول لا يتعلق بتقديم التكنولوجيا – إنه يتعلق بتنسيق التغيير عبر الأشخاص والعمليات والمنصات.”
يحذر فاسواني من أنه من السهل الانخراط في دورة الضجيج حول التكنولوجيا الناشئة ، مما يشير إلى منظمة العفو الدولية كمثال حديث. وتقول: “نصيحتي هي خلق مساحة للتجربة”. “تريد تمكين فريقك من تجربة الكثير من الأشياء ، لأن التكنولوجيا تتحرك بسرعة ، وأنت لا تعرف بالضرورة ما الذي سوف يلتصق أو ينتج النتيجة المقصودة.”
يحتاج قادة تكنولوجيا المعلومات إلى مساحة للابتكار ، لكن في نفس الوقت يجب أن يكونوا قادرين على الفشل بسرعة والمضي قدمًا إذا لم يقدم شيء ما قيمة.
“حاول تجنب الوقوع في الحب مع التكنولوجيا والبقاء على أساس نتيجة العمل ، ومعرفة كيف يبدو النجاح والفشل الذي يبدو ، ويمكنك تسريع العملية” ، ينصح فاسواني.
أصغر مشاريع عالية التأثير
يقول ديفرانكو إنه يرى اتجاهًا نحو مديري مديري مديري مديريشي الأمواج الذين يركزون على العمل مع الأعمال التجارية لتقديم مشاريع أصغر وعالية التأثير والفوز المبكر. “هذه النجاحات تضع الأساس للاستراتيجية الشاملة أو برامج التحول التي تكسب ثقة الأعمال والاستثمار”.
يضيف Vaswani أنه من أجل البقاء على المسار الصحيح ، من المهم أن تكون شفافًا بشأن كل من النجاحات والإخفاقات ، مع ملاحظة أنه لن يعمل كل شيء تمامًا في المحاولة الأولى. وتقول: “يمكنك بناء الكثير من المصداقية مع شركاء العمل الخاص بك من خلال أن تكون صادقًا بشأن ما يعمل وما هو غير ذلك”. “التواصل الواضح والملكية متعددة الوظائف أمر بالغ الأهمية للتحول الرقمي الناجح.”
