يرى المسؤولون التنفيذيون منظمة العفو الدولية فوزًا سريعًا ، بينما يعرف الممارسون أنه طريق طويل. إذن ، من على حق؟ يمكن أن يكون الانفصال المتزايد بين القيادة وفرق تكنولوجيا المعلومات هو الفرق بين الشركات التي تزدهر مع الذكاء الاصطناعي وتلك التي تتخلف عن الركب.
بعد أن قادت جهود التحول الرقمي لسنوات عديدة ، أستطيع أن أقول إن هذا النوع من الاختلال ليس بالأمر الجديد. غالبًا ما يقلل المسؤولون التنفيذيون من تعقيد المبادرات التكنولوجية الجديدة ، في حين أن الممارسين لديهم رؤية أكثر ترسيخًا للتحديات-على الرغم من أنهم قد لا يرون دائمًا أهداف الصور الكبيرة.
ما يختلف الآن هو مقياس وتأثير العواقب الناشئة عن هذا الانفصال المتزايد بين القيادة وفرق تكنولوجيا المعلومات. نظرًا لأن القادة من غير IT يلعبون دورًا أكبر في قيادة استثمارات الذكاء الاصطناعي في عام 2025 ، فقد أثبت التحول السريع إلى اتخاذ القرارات عبر الإقرار فوضويًا. ولكن بالنظر إلى ما هو على المحك – مع وجود لاعبين عالميين مثل مسابقة القيادة Deepseek – لا يمكن للشركات تحمل تكاليف السماح لهذا الانفصال القديم. يجب أن تكون ثابتة وسريعة.
إذن ، من لديه بشكل صحيح عندما يتعلق الأمر بالنيابة؟ الآن ، الجواب لا أحد.
التغلب على خطوط الصدع المشتركة
سد قسمة الذكاء الاصطناعي بين القيادة ويتطلب محاذاة متعمدة وتنفيذ. ومع 77 ٪ من القادة الرقميين التخطيط لتكثيف استثمارات الذكاء الاصطناعي في عام 2025 ، فإن الضغط للتغلب على خطوط صدع الذكاء الاصطناعى المشترك أعلى من أي وقت مضى.
لزيادة الابتكار من الذكاء الاصطناعى إلى الحد الأقصى ، يجب على المؤسسات مواءمة القرارات القيادية مع حقائق الخطوط الأمامية ، والاستثمار في القوى العاملة في رفع مستوى الممارسين وجلب الممارسين إلى مناقشات استراتيجية الذكاء الاصطناعي من البداية.
1.
حتى أفضل المبادرات الرقمية التي يتم إدخالها تفقد الجر عندما لا يوافق أصحاب المصلحة. ليس من المستغرب أكبر عقبات أمام جهود التحول الرقمي هي العقول المليئة ، وخاصة في بيئات الأعمال المعقدة.
على سبيل المثال ، قد يعتقد المسؤولون التنفيذيون أن تمويل الذكاء الاصطناعى وحده يكفي لدفع التغيير ، مما يترك الممارسين دون توقعات أو أدوات أو دعم واضحة لتوفير هذه الموارد. يتجاهل هذا النهج أكثر الحقائق العملية التي يواجهها الممارسون ، على سبيل المثال ، سير العمل المجزأ ، التبعيات القديمة ، اختلال في الفريق.
العواطف التنظيمية المحيطة بـ AI تبطئ أيضًا اعتماد أدوات AI الجديدة. يمكننا مواجهة هذه التحديات من خلال عدسة إدارة التغيير التنظيمية (OCM) وعدسة إدارة التغيير العاطفي (ECM) ، مع التأكد من معالجة كل من الجوانب العملية والبشرية للتغيير.
لتحطيم الصوامع ، يجب على القادة الاعتراف بالخوف وعدم اليقين وتعزيز التعاون بين الإدارات في وقت مبكر خلال عمليات صنع القرار من الذكاء الاصطناعي. يضمن الحفاظ على الإشراف على الأعشاب طوال دورات التبني والتكرار المقياس أن مبادرات الذكاء الاصطناعى تظل متكاملة داخليًا وفي ارتباط مباشر مع العملاء.
تساعد المحادثة المستمرة ، والتعليقات ، والتصميم ، وإعادة الصياغة والصقل ، على منع التفكير المنحدر من تجارب منظمة العفو الدولية. وبدون ذلك ، تخاطر الشركات بالانجراف الاستراتيجي والانتقال بعيدًا عن العوامل التي تجعل منظمة العفو الدولية ناجحة: تبادل المعرفة وسير العمل المتقاطع.
2. أهداف ومقاييس غير متطابقة
الموظفون في مستويات مختلفة من المنظمة لديهم توقعات مختلفة لمنظمة العفو الدولية – وخاصة القادة خارجها. على سبيل المثال ، قد يعطي قادة التسويق أو التمويل الأولوية للأهداف ذات المستوى الأعلى المرتبط بعائد الاستثمار التنظيمي والنمو ، بينما يقيس الممارسون النجاح من خلال التحسينات التشغيلية ومكاسب الإنتاجية التكتيكية.
على الرغم من أن هذه الأهداف تتجمع بشكل طبيعي مع القيادة التنفيذية الصحيحة ، إلا أن العديد من المنظمات تكافح من أجل مواءمة الأهداف ودمجها بطريقة متبادلة.
يمتد هذا الانفصال إلى الثقة في الاستثمارات 62 ٪ من قادة C-suite قائلين إنهم واثقون من أن استثمارات التحول الرقمي ستوفر العائد على الاستثمار المتوقع ، مقارنة بـ 45 ٪ فقط من مديري مستوى الخط. علاوة على ذلك، 42 ٪ من المديرين التنفيذيين C-Suite توقع أن تقدم مبادرات التحول هذه النتائج في غضون ستة أشهر ، ولكن 19 ٪ فقط من مديري مستوى الخط يشاركون هذا التوقع.
تؤدي أدوات المرمى المختلفة حتماً إلى الضغط والمواعيد النهائية غير الواقعية وبدايات كاذبة. قد ينمو المسؤولون التنفيذيون بفارغ الصبر مع نتائج AI البطيئة ، في حين أن فرق تكنولوجيا المعلومات قد تتردد في تجربة وتسريع الأساس. تكمن المشكلة في العمل مثل مجموعتين منفصلتين بدلاً من فريق الذكاء الاصطناعى الموحد.
عند تقديمه مبكرًا ، تمنح مؤشرات الأداء الرئيسية القادة وفرق تكنولوجيا المعلومات إطارًا مشتركًا لمحاذاة الذكاء الاصطناعي. على سبيل المثال ، يمكن للممارسين أن يظهروا القيادة لماذا يستغرق النجاح الذي يحركه الذكاء الاصطناعى وقتًا ، مما يؤدي إلى زيادة التوصيلات لزيادة الرؤية مع عدم تقدم أهداف القاع. وعلى العكس من ذلك ، يمكن للقادة خارجها أن يبطحوا احتياجات الذكاء الاصطناعي والحالات الاستخدام الجديدة الأكثر تنوعًا التي تعزز قيمة الاستثمار.
3. النقص في المواهب والفجوات المملوءة
استثمارات الذكاء الاصطناعى المماطلة دون التدريب المناسب والموارد والموهبة. تدريب الموظفين هو رقم 1 سائق نجاح التحول الرقمي. ومع ذلك ، أبلغت تسع منظمات من أصل 10 عن نقص المواهب اللازمة لتنفيذ الذكاء الاصطناعي بشكل فعال.
المنظمات التي تفتقر إلى الأصول القوية في تكنولوجيا المعلومات والموظفين تكافح لتحويل استثمارات الذكاء الاصطناعي إلى نتائج ملموسة. وذلك عندما يبدأ الإحباط – لا يرى القادة أي تقدم ، ويتم ترك الممارسين دون الأدوات التي تتطلبها ابتكارات الذكاء الاصطناعي أن تزدهر.
إنه مثل شراء سيارة بدون عجلات وتوقع أن تأخذك إلى حيث تحتاج إلى الذهاب. يمكنك زيادة نظام الصوت في قائمة التشغيل المفضلة لديك وتراجع المحرك كل ما تريد ، لكنك لا تزال تذهب إلى أي مكان.
مرة أخرى ، يمكن للنهج الاستباقي لإدارة المواهب أن يمنع هذا الانفصال عن النجاح الذي يسرع من الذكاء الاصطناعي. من خلال الاعتراف بالهواتف في المعرفة التنظيمية ، والتواصل مع وجود ثغرات المواهب هذه ، وتوزيع وتمكين القادة بمسؤولية ، يمكن للقادة مساعدة فرق تكنولوجيا المعلومات في الاستثمار في الموارد اللازمة لبناء قوة عاملة مرنة وجاهزة.
من هناك ، يمكن للكلا المجموعتين التعاون في خطة لضمان تطور فرق تكنولوجيا المعلومات وتزدهر في مشهد AI سريع التغير. بالنسبة للممارسين والقادة في تكنولوجيا المعلومات ، فإن هذا يعني دمج حلقات التعليقات التي تحركها رؤى المستخدم وبيانات أداء الذكاء الاصطناعي في الوقت الفعلي. تمكن الملكية المشتركة لأصحاب المصلحة من تحسين وتحسين العمليات بانتظام ، وتحسين التوظيف و L&D ، وتكرار النجاحات.
من خلال الاستفادة من شريك تقنية طرف ثالث مع خبرة عميقة في تحويل القوى العاملة وتطوير المواهب ، يمكن للشركات أن يربط خارطة طريق متماسكة لقيادة نجاح الذكاء الاصطناعي-خاصة في السيناريوهات التي يختلف فيها أصحاب المصلحة.
يتحول المحاذاة إلى انقسام الذكاء الاصطناعي إلى قيادة الذكاء الاصطناعي العالمي
السباق لقيادة الذكاء الاصطناعى هو إعادة تشكيل الصناعات. سيقوم قادة الذكاء الاصطناعى بتشكيل مستقبل الابتكار والكفاءة والنمو الاقتصادي – لكن الوصول إلى هناك يعني جلب الممارسين في وقت مبكر وإعطاء أولويات القوى العاملة.
الأهم من ذلك ، ستتطلب قيادة الذكاء الاصطناعى من صانعي القرار التنفيذي وفرق تكنولوجيا المعلومات العمل معًا بشكل أكثر فعالية ، مع رؤية مشتركة لضغوط الاستثمار والحقائق التشغيلية.
عندما يتعلق الأمر بمنظمة العفو الدولية ، لا يهم من هو على حق ومن هو الخطأ. للمضي قدمًا ، ما يهم هو من يقدم – ومن يمكنه البقاء هناك.
