تم القبض على الجناح C في قدر الضغط الذي يعمل بالذكاء الاصطناعي. من ناحية، ترى مجالس الإدارة والرؤساء التنفيذيون العناوين الرئيسية التي لا هوادة فيها تسريح العمال بسبب الذكاء الاصطناعي في شركات التكنولوجيا الكبرى واطرح سؤالاً بسيطًا وملحًا: “أين مدخراتنا؟”. وهذا يخلق ضغوطا هائلة على مديري تكنولوجيا المعلومات لتحقيق عوائد مالية من الذكاء الاصطناعي، مع افتراض ضمني أن المسار الرئيسي لهذا العائد هو خفض القوى العاملة. وعلى الجانب الآخر هناك حقيقة التنفيذ المؤلمة. أفاد ما يقرب من نصف مدراء تكنولوجيا المعلومات أن الذكاء الاصطناعي لم يلبي متطلباتهم توقعات العائد على الاستثمار (ROI)..
يوجد هذا الانفصال لأن مجموعة C-suite تعمل من فرضية معيبة. إن السرد القائل بأن الذكاء الاصطناعي يعمل بالفعل على تمكين تخفيض الوظائف على نطاق واسع بسبب الإنتاجية هو أمر مضلل بشكل خطير بالنسبة لمعظم المنظمات. وباعتبارنا قادة في مجال التكنولوجيا، فإن المهمة الأساسية هي تفكيك هذه الأسطورة ووضع الفرق التنفيذية في واقع أكثر تحليلاً وقائمًا على البيانات.
إن أخطر خطأ استراتيجي يمكن أن يرتكبه مدير تكنولوجيا المعلومات اليوم هو أن يخطئ في التحول إلى نموذج عمل جديد لتحقيق مكاسب بسيطة في الكفاءة.
هناك ثلاث استراتيجيات متميزة لتسريح الموظفين في الذكاء الاصطناعي، كل واحدة منها ممكنة من خلال ثلاثة أنماط مختلفة تمامًا من المواهب. ويجب أن تتوافق استراتيجية التنفيذ مع النتيجة المرجوة، وبالنسبة للغالبية العظمى من المؤسسات، فإن العناوين الرئيسية ببساطة لا تنطبق.
إعادة تعيين الموظفين بدوام كامل
أولاً، تحليل ما يحدث فعلياً في الشركات التي تقود دورة الأخبار. إن عمليات تسريح العمال رفيعة المستوى في شركات مثل IBM، وSalesforce، ودور الاستشارات الكبرى، لا تشكل دليلاً على نهاية العالم الوظيفية التي تحركها الأتمتة.
ولا تتعلق هذه التحركات بالإنتاجية على الإطلاق؛ إنها استراتيجية قائمة على التجارة تُعرف باسم إعادة توزيع الخبرة.
هذا هو “ريميكس المواهب”. تعمل هذه المؤسسات على إعادة تخصيص رأس المال البشري بشكل استراتيجي، والتخلص من خطوط الأعمال ذات الأداء المنخفض أو القديمة لتمويل محور هائل نحو صافي تدفقات إيرادات الذكاء الاصطناعي الجديدة. ذكرت شركة آي بي إم، على سبيل المثال، أنه على الرغم من استبدال بعض أدوار المكاتب الخلفية، فقد زاد إجمالي توظيفها بالفعل لتعزيز الاستثمار في خدماتها الاستشارية في مجال الذكاء الاصطناعي. قامت شركة Salesforce بتسريح 1000 موظف بينما قامت في نفس الوقت بإنشاء 2000 وظيفة مبيعات جديدة خصيصًا لبيع منتجات الذكاء الاصطناعي الجديدة.
وهذا محور تجاري للاستيلاء على أسواق جديدة. ويؤكد تحليل جارتنر لأحداث القوى العاملة في النصف الأول من عام 2025 ذلك. ومن بين أكثر من 241 ألف حدث وظيفي تمت دراسته، لم يكن 79% منها مرتبطًا بالذكاء الاصطناعي على الإطلاق. ومن الأهمية بمكان أن 17% منها كانت تعزى إلى استراتيجية “إعادة التموضع” هذه، في حين أن أقل من 1% كانت ناجمة عن تسريح العمال الإنتاجية بسبب الذكاء الاصطناعي.
إن الفكرة التي يجب على مديري تكنولوجيا المعلومات أن يتوصلوا إليها صارخة: إذا لم يكن عملك يركز على بيع برامج أو أجهزة أو خدمات استشارية تعمل بالذكاء الاصطناعي، فإن هذه الإستراتيجية ليست إستراتيجيتك.
تقييد التعيينات
بالنسبة لغالبية الشركات، فإن تأثير الذكاء الاصطناعي الأكثر شيوعًا والفوري على المواهب ليس تسريح العمال، بل تقييد التوظيف.
يتم تمكين هذه الإستراتيجية من خلال نمط المواهب الذي يسمى تجربة المجاعة. هذه الآلية متجذرة في السلوك البشري: تقوم المؤسسات بنشر مساعدي الذكاء الاصطناعي للعاملين الأكثر خبرة والأكثر تعقيدًا (المهندسين والمحللين والاستشاريين) لجعلهم أكثر إنتاجية. عندما تنشأ مهمة جديدة، يجد هذا الموظف الكبير أنه من الأسرع إكمال العمل بنفسه مع مساعد الذكاء الاصطناعي الخاص به بدلاً من إرشاد موظف مبتدئ خلال هذه العملية.
ينهار نموذج التلمذة الصناعية الطبيعية. ونتيجة لذلك، عندما يزداد الطلب على العمل، تشعر المنظمة بضغط أقل لإضافة عدد موظفين مبتدئين.
وهذا يوفر فائدة مالية حقيقية، ولكنها محدودة: تجنب التكاليف. لا تقوم المنظمة بتخفيض أعداد الموظفين الحاليين؛ إنه تجنب توظيف أشخاص جدد. وهذا تمييز حاسم. فهو يمنع إضافة التكاليف المستقبلية، ولكنه لا يخلق مدخرات قابلة للصرف من كشوف المرتبات الحالية التي يمكن حصادها وإعادة توزيعها.
هناك خطر حقيقي هنا. هذه الاستراتيجية تجوع المستقبل خط أنابيب المواهب, خلق ثغرة أمنية حرجة، لأن الذكاء الاصطناعي لن يحل محل الأدوار التي تتطلب تمييز الخبرة، وهي التجربة ذاتها التي لم يعد يزرعها.
تقليل عدد الموظفين
يقودنا هذا إلى الإستراتيجية التي يعتقد معظم المديرين التنفيذيين أنهم يطالبون بها: تقليل عدد الموظفين.
تعتمد هذه الإستراتيجية على نمط يسمى ضغط الخبرة، حيث يعمل الذكاء الاصطناعي على زيادة كفاءة الموظفين المبتدئين بشكل جذري في الأدوار المنخفضة إلى المتوسطة التعقيد. والمثال الكلاسيكي هو مركز الاتصال، حيث تقوم أداة الذكاء الاصطناعي بتوجيه وكيل جديد خلال المشكلات المعقدة، مما يجعله فعالاً مثل وكيل كبير.
ولكن من الناحية العملية، ثبت أن هذا الهدف بعيد المنال إلى حد كبير ولم يتم تحقيقه بعد على نطاق واسع. العقبات هائلة.
فأولاً، مكاسب الإنتاجية ليست كبيرة بالقدر الكافي. ويتطلب إلغاء الأدوار زيادة في الإنتاجية الوظيفية تتراوح بين 30% و65%. تُظهر الأبحاث الحالية أنه حتى واحدة من أنجح حالات الاستخدام، وهي خدمة العملاء، تحقق مكاسب تتراوح بين 14% إلى 34%. وهذا غالبًا ما يكون أقل من الحد الأدنى المطلوب لتقليل عدد الموظفين المادي.
ثانياً، تضيع أي مكاسب متوقعة بسبب “تسرب الإنتاجية”. غالبًا ما يُترجم اكتساب الكفاءة بنسبة 10% لأحد أعضاء الفريق إلى تحسين العملية بنسبة 1% فقط بسبب اختناقات سير العمل وتكاليف التنسيق العامة.
والأهم من ذلك، أن وفورات التكلفة المستدامة لا تتدفق إلا من تدفقات العمل المتحولة، وليس من الحصاد المبكر لأعداد الموظفين. وهذا يتطلب إعادة تنظيم عملية تأسيسية عميقة قبل إجراء أي تخفيضات. غالبًا ما يكون الجهد والتكلفة المرتبطان بإعادة تصميم العملية أكبر بمقدار يتراوح بين مرة إلى ثلاثة أضعاف تكلفة تنفيذ تقنية الذكاء الاصطناعي نفسها. إن محاولة تسريح العمال على نطاق واسع دون هذا العمل التأسيسي هي طريق مباشر لعدم الاستقرار التشغيلي.
إطار العمل الاستراتيجي
تتمثل مهمة مدير تكنولوجيا المعلومات في قيادة المجموعة التنفيذية من الضغط إلى الدقة. وهذا يتطلب إطارا جديدا للعمل.
- تشخيص ومحاذاة: الإجراء الأول هو التشخيص. يجب على مدراء تكنولوجيا المعلومات تحديد استراتيجية مواهب الذكاء الاصطناعي التي تتوافق مع الأهداف الإستراتيجية الحالية للمؤسسة وضمان التوافق مع هذا الواقع بين أقرانهم التنفيذيين. ويتضمن ذلك تحديد توقعات واضحة على جداول زمنية. استراتيجيات “إعادة التموضع” جارية؛ إن استراتيجيات “التقييد” تحدث الآن ومن المرجح أن تتزايد؛ استراتيجيات “التخفيض” لم يتم تطبيقها بعد على نطاق واسع.
- إعطاء الأولوية لنمط الموهبة: الخطوة الثانية، والأكثر أهمية، هي إنشاء نمط المواهب المقابل قبل تنفيذ استراتيجية مواهب الذكاء الاصطناعي. يجب أن تبدأ عمليات تسريح العمال أو قيود التوظيف بإنشاء أساس المواهب المناسب. غالبًا ما يؤدي تنفيذ الإستراتيجية دون وجود نمط المواهب الأساسي إلى عدم الاستقرار التشغيلي.
- مواجهة تجربة المجاعة: ثالثًا، يجب على المؤسسات أن تعمل عمدًا على مكافحة تجربة المجاعة، وهي نتيجة محتملة بالنسبة لمعظم الناس. ومع استيعاب كبار الموظفين لمزيد من المهام بمساعدة الذكاء الاصطناعي، تتعرض خطوط المواهب المبتدئة للتهديد. تتضمن أفضل الممارسات إنشاء أجهزة محاكاة تعمل بتقنية GenAI، مما يسمح للمتدربين بممارسة سيناريوهات معقدة خاصة بالمجال في بيئة آمنة، واكتساب خبرة حيوية قبل ظهور قرارات في العالم الحقيقي.
- التركيز على الكفاءة الماليةوأخيرا، بالنسبة لقادة التكنولوجيا الذين يواجهون تفويضا غير قابل للتفاوض لخفض التكاليف على المدى القريب، فإن مبادرات الإنتاجية تشكل مسارا غير موثوق به. لن تؤدي عمليات تسريح العمال إلى تحقيق وفورات بالسرعة الكافية. الإجابة الأكثر فعالية هي “الكفاءة المالية”، حيث لا يستخدم الذكاء الاصطناعي لجعل الناس أسرع، بل لجعل الموارد المالية والنقدية أكثر كفاءة. يتضمن ذلك تطبيقات مثل تحسين عقود البائعين أو رأس المال العامل. يستهدف هذا النهج بنود الميزانية بشكل مباشر، مما يحقق تأثيرًا قابلاً للقياس دون الاحتكاك الناتج عن التخفيض المبكر لعدد الموظفين.
الحتمية الاستراتيجية
يعمل الذكاء الاصطناعي على تغيير القوى العاملة بشكل أساسي. سيحتاج كل فريق تنفيذي إلى استراتيجية لتسريح العمال تعتمد على الذكاء الاصطناعي، حتى لو كانت هذه الاستراتيجية عبارة عن قرار متعمد بعدم متابعة تسريح العمال. وفي البيئة الحالية، يجب أن يكون هذا اختياراً واعياً ومعقولاً. إذا قررت إحدى المؤسسات التصرف بناءً على تغييرات المواهب القائمة على الذكاء الاصطناعي، فيجب أن يتوافق النهج مع استراتيجية عملها الأساسية وأنماط المواهب الأساسية لديها. إن التراجع عن هذا السؤال تحت ستار المركزية الإنسانية هو خطأ. إن وجود استراتيجية متعمدة هو النهج الأكثر إنسانية للمنظمة. ومن دونها تصبح أي تصرفات يتم اتخاذها مجرد ردود أفعال.
نيت سودا هو مدير أول ومحلل في جارتنر.
وسيعمل محللو جارتنر على استكشاف كيفية قيام الذكاء الاصطناعي بإعادة تشكيل هيكل المؤسسة والمواهب والقيادة على مستوى العالم ندوة جارتنر لتكنولوجيا المعلومات/XPO في برشلونة، في الفترة من 10 إلى 13 نوفمبر 2025.
