على مدار الثلاثين عامًا الماضية، توسعت مجموعة المديرين التنفيذيين لتشمل أدوارًا جديدة تركز على المعلومات الرقمية والبنية التحتية والأمن.
كان يُنظر إلى كبار مسؤولي المعلومات (CIOs) وكبار مسؤولي الأمن (CSOs) وكبار مسؤولي الخصوصية (CPOs) على أنهم أدوار متخصصة، وأصبحوا الآن أعضاء أساسيين في C-suite في المؤسسات بجميع أحجامها. أحدث إضافة إلى هذه المجموعة هو كبير موظفي البيانات (CDO) – وهو مسؤول تنفيذي مسؤول عن قيادة مسؤولية استراتيجية البيانات وتحليلاتها.
إن الشركات محقة في التحول إلى التزامات الدين المضمونة في وقت أصبحت فيه البيانات أكثر أهمية في عملية صنع القرار في مجال الأعمال من أي وقت مضى. لكن فقط 17% من التزامات الدين المضمونة يقولون إن لديهم الموارد التي يحتاجون إليها لدفع التغيير – وهو عامل يساهم في حصول كبار المسؤولين التنفيذيين على أقصر متوسط مدة خدمة لأي مسؤول تنفيذي في المجموعة التنفيذية.
يحدث هذا الانفصال لأن العديد من المؤسسات تسيء فهم دور الرئيس التنفيذي للبيانات، حيث تنظر إليه على أنه مجرد مركز للحوكمة والتحليلات. ونتيجة لهذا فإن كبار مسؤولي التنمية يجدون أنفسهم مقيدين في أدوار وظيفية باعتبارهم “مراقبين للحوكمة”.
لكن حوكمة البيانات وتحليلاتها ليست سوى قدمين من كرسي ثلاثي الأرجل. أما الأمر الآخر، وهو الأهم، فهو الابتكار. تتجاهل معظم الشركات الدور الذي يمكن أن يلعبه التزامات الدين المضمونة في تطوير المنتجات المبتكرة لأنه من الصعب قياسه وغير مريح لتبريره من منظور الأعمال.
ومع ذلك، أنا هنا لأخبرك أن التزامات الدين المضمونة يمكن أن تكون أفضل ذخيرة لديك لدفع النمو والتغيير. إن أي منظمة قائمة تبحث عن مميزاتها في العصر الجديد لاقتصادات المنصات تحتاج إلى أن تكون البيانات في قلب استراتيجيتها. فيما يلي إطار عمل بسيط لمساعدة مؤسستك (ورئيس البيانات الرئيسي لديك) في الحفاظ على الابتكار الحقيقي للبيانات في أعلى جدول الأعمال ربع السنوي.
الإطار التشغيلي الذي يدفع النمو
تقضي معظم الشركات، وخاصة شركات التكنولوجيا، الكثير من الوقت في محاولة التنبؤ بالمستقبل. ونتيجة لذلك، فإنهم يقتلون الابتكار في المهد.
وإليك ما أعنيه: تحاول المؤسسات غالبًا التنبؤ بالطلب المستقبلي وتصميم المنتجات المتوافقة مع تلك الرؤية. بالنسبة لكل منتج في طور الإنتاج، يلجأ القادة إلى توقعات الربح والخسارة المعقدة لتحديد ما إذا كان ينبغي عليهم بناءه بالفعل.
ففي نهاية المطاف، هذه هي الطريقة التي يديرون بها أعمالهم الحالية بنجاح. فلماذا لا ندرس عوامل النجاح الأكثر أهمية للمنتجات الحالية، ونحاكيها، ونجعلها أساسًا لخط جديد من الأعمال؟
إنه أمر منطقي، لكنه خاطئ. إنها ظاهرة أسميها “السببية العكسية”. عندما تنظر الشركات إلى تاريخ منتج ناجح ورائد، فإنهم يروون لأنفسهم قصة رائعة ومرتبة حول سبب نجاحه. ثم يتوقعون تنفيذ نص مماثل يضمن نجاح منتجهم الجديد أو خط أعمالهم.
لكن الحقيقة وراء القصة كانت أكثر تعقيدًا مما يتذكرونه. في كثير من الأحيان الشركات لا تفعل ذلك حقًا فهم بالضبط ما الذي حدد نجاح المنتجات السابقة. إنهم يعتقدون فقط أنهم يفعلون ذلك. عندما يحاولون تكرار النجاحات السابقة، فإنهم يربطون بشكل خاطئ بين التأثير والسبب. هذه هي “السببية العكسية”.
المأساة هي أن الكثير من الأفكار يتم سحقها في مرحلة البداية لأن الشركات تصر على أنها بحاجة إلى معرفة نتائج الابتكار قبل اعتماده. وينخرط رؤساء الدين المضمونين في هذه العملية من خلال مطالبتهم بتحليل البيانات التاريخية وتقديم رؤى ثاقبة للمستقبل.
ومن الناحية العملية، يعني ذلك إضافة “العراف التحليلي” إلى التوصيف الوظيفي الخاص بهم بالإضافة إلى “مراقب قاعة إدارة البيانات”.
لكن التحليلات التنبؤية لا يمكنها إلا أن تخبرك بكيفية إنشاء نسخة أفضل وأسرع وأكثر تحسينًا من منتج موجود بالفعل. لتحقيق الابتكار الحقيقي، تحتاج إلى كسر القالب – وتحتاج إلى تمكين الرئيس التنفيذي للعمليات لديك من القيام بالشيء نفسه.
بدلاً من اتباع نهج تنبؤي للابتكار، اتبع مسارًا غير خطي. شاهد ما يمكنك إنشاؤه ثم ابدأ في بنائه. ليس لأنها ستكون مربحة بشكل هامشي، ولكن لأنها يمكن أن تغير عملك.
اسأل نفسك هذه الأسئلة الثلاثة في المرة القادمة التي تواجه فيها قرارًا بشأن المنتج:
-
هل يمكن ان افعلها؟ هل البناء ممكن؟ هل يتمتع فريقي بالمعرفة والموارد والمهارات المناسبة؟
-
هل يلزم أن أفعل ذلك؟ ما رأي المستشارين الموثوقين في الفكرة؟ من بين جميع المشاريع التي يمكنني تحديد أولوياتها، أين يناسب هذا المشروع؟
-
كيف سأفعل ذلك؟ ما هي اللبنات الأساسية التي أحتاجها؟ ما هي خططي للتنفيذ؟
في شركة تعمل ضمن هذا الإطار، يتحول دور الرئيس التنفيذي للشؤون الرقمية من عراف يتنبأ بالمستقبل إلى عامل بناء تمكين المستقبل.
تمنح هذه العقلية CDO حرية العمل للقيام بما يلي:
-
العمل بشكل مستقل إلى جانب قيادات تنفيذية أخرى
-
البناء لمستقبل البيانات بدلا من الرد على اللوائح
-
تطوير مصادر دخل جديدة من خلال الابتكار القائم على البيانات
من خلال تمكين الرئيس التنفيذي لشؤون الموظفين الخاص بك من إحداث التغيير، يمكنك وضع الدور كمحفز للابتكار في شركتك وتعطيل دورة معدل الدوران المرتفع، مما يؤدي في النهاية إلى تحسين النتائج وزيادة الرضا لجميع أصحاب المصلحة. وبطبيعة الحال، يجب على مسؤولي الدين المضمونين أيضاً أن يتبنى هذه العقلية التشغيلية لتحقيق النجاح في بيئة الأعمال التي لا يمكن التنبؤ بها اليوم وتجنب الوقوع ضحية لفخ السببية العكسية.
دع CDO الخاص بك يكون مبتكرًا
بصفته قائدًا للابتكار، يستطيع الرئيس التنفيذي للشؤون الرقمية توجيه مؤسستك نحو آفاق جديدة، واستكشاف فرص جديدة والتأكد من أن البيانات ليست مجرد أصول سلبية ولكنها قوة دافعة وراء النمو الاستراتيجي.
غالبًا ما يقلل القائمون على الصناعة من الميزة التي توفرها علاقتهم بالعملاء. ومن أجل الحصول على قوة وفعالية اقتصاد المنصة – لأنفسهم ولعملائهم – يحتاج هؤلاء القائمون على العمل إلى اعتماد قواعد لعب جديدة، كتاب يفهم ميزة جانب الطلب لديهم.
لذا، يستطيع هل تقوم بتمكين CDOs لقيادة الابتكارات الجديدة؟ يجب أنت؟ الجواب نعم.”
كيف أنت تفعل ذلك، الأمر متروك لك لتحديده.
