يتوقع قادة الأعمال في كثير من الأحيان أن تقوم فرق التكنولوجيا بعمل العجائب. يريد قادة التكنولوجيا أن يفهم قادة الأعمال عالمهم بشكل أفضل. ليس سراً أن محترفي الأعمال والتكنولوجيا يحتاجون إلى تحسين علاقاتهم. السؤال هو كيف.
وفقا لما ورد في برودريدج 2023 التحول الرقمي ودراسة تكنولوجيا الجيل التالي، يقول نصف قادة الأعمال إنهم ليس لديهم صورة واضحة بما فيه الكفاية عن دور تكنولوجيا المعلومات في التحول الرقمي. وعلى الطرف الآخر من الطيف، يقول أكثر من ثلث قادة التكنولوجيا أن قيادة الأعمال تحتاج إلى معرفة المزيد عن قدرات التكنولوجيا وقيودها.
تحاول العديد من الشركات سد هذه الفجوات عن طريق تغيير المسميات والمسؤوليات: حيث يصبح مديرو المنتجات مالكي المنتجات ووسطاء. يصبح مديرو عمليات تكنولوجيا المعلومات ومديرو متطلبات الأعمال وسطاء للأعمال والتكنولوجيا. تعتبر هذه التغييرات بداية جيدة، لكنها تعمل على الهامش.
في دوري كرئيس قسم التكنولوجيا في Broadridge، أفكر في هذه القضايا كل يوم. يعتمد نجاح أي مشروع تحويل تكنولوجي على التفاهم والتعاون بين الوظائف والأفراد بقدر ما يعتمد على التنفيذ الفني البحت. يتطلب تحقيق هذا التفاهم والتعاون مزيجًا بارعًا من الأهداف والاستراتيجيات وقنوات الاتصال والهياكل التنظيمية الصحيحة.
استنادًا إلى خبرتي في الإشراف على عمليات الهندسة والتسليم والتكنولوجيا على مستوى مؤسسة Broadridge، قمت بتطوير بعض أفضل الممارسات والأفكار الجديدة التي يمكن أن تساعد في وضع الشركات على المسار الصحيح في كل مجال من هذه المجالات الأساسية.
الأهداف: التركيز على نتائج الأعمال
تتعامل فرق القيادة وفرق التكنولوجيا مع القضايا والمشاريع من وجهات نظر مختلفة بناءً على أدوارهم الفريدة. ويمكن لهذه الاختلافات أن تسبب احتكاكات داخلية تؤدي إلى إبطاء جهود التحول وتقويض النتائج. وأفضل طريقة للتغلب على هذا التحدي هي التوفيق بين المعسكرين حول نفس الأهداف العريضة.
إلى حد ما، نركز كثيرًا على التكاليف والعائد على الاستثمار (ROI) لبرامج التكنولوجيا الكبرى. كلاهما مهم للغاية لتتبعهما، بالطبع. ومع ذلك، في النهاية، فإن التأثير على نتائج الأعمال هو الأهم. إن صياغة مشاريع التحول من حيث تحسين أداء الأعمال يوفر هدفًا يمكن لكل فرد في المؤسسة أن يلتف حوله. إن تحديد أهداف عمل واضحة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق لمشاريع التكنولوجيا يتوافق مع مصالح كل وظيفة في المنظمة. ومن ثم، تتحلى فرق القيادة بمزيد من الصبر تجاه أي اضطرابات ناجمة عن تطوير التكنولوجيا وتنفيذها إذا فهموا كيف ستفيد التغييرات الشركة بشكل مباشر. تصبح فرق التكنولوجيا أكثر حساسية لاحتياجات وحدات الأعمال عندما تعلم أن نجاح المشروع سيتحدد بشكل أساسي من خلال مدى مساعدة التكنولوجيا الجديدة في تحسين نتائج أعمال محددة.
الإستراتيجية: إعطاء الأولوية للتأثير
تعمل المشاريع التي تعمل على تحسين نتائج الأعمال على بناء الزخم للتحول المستقبلي. عندما يرى كل فرد في المؤسسة التأثير الإيجابي لمبادرة تكنولوجية واحدة على نتائج الأعمال، تصبح القوى العاملة بأكملها أكثر حماسًا تجاه الابتكار الإضافي.
لهذا السبب، عادةً ما يكون من الذكاء بناء استراتيجيات التحول التكنولوجي كسلسلة من المبادرات قصيرة المدى التي تحقق نتائج سريعة وملموسة نسبيًا. من الأسهل بكثير مواءمة فرق الأعمال والتكنولوجيا حول المشاريع والأهداف قصيرة المدى. وتصبح حالات الانفصال بين المجموعتين أكثر انتشارا وضوحا عندما يتعلق الأمر بالتخطيط طويل الأجل والبرامج واسعة النطاق.
ومع ذلك، فإن حجم المبادرة ونطاقها لا يمكن أن يكون العامل الحاسم الوحيد. عند تحديد أولويات المبادرات التقنية، عليك أن تفكر في أي منها سيكون له أكبر تأثير على الأعمال. انظر إلى البيئات القديمة، على سبيل المثال. إن رقمنة المنصات القديمة أمر مكلف، ومزعج، وغالباً ما يستغرق سنوات من العمل. ولكن لها أيضًا تأثيرًا كبيرًا على الأعمال التجارية وتولد وفورات كبيرة في التكاليف من خلال التخلص من الديون التكنولوجية. تكمن الحيلة في تفكيك الهدف الأكبر المتمثل في ترقية النظام الأساسي القديم إلى سلسلة من المبادرات الأصغر التي يمكن لفرق التكنولوجيا من خلالها الشراكة مع قادة الأعمال لمهاجمة كل تحدٍ بشكل منهجي وتقديم قيمة إضافية أسرع على طول الطريق.
قنوات الاتصال: تشجيع ردود الفعل الرشيقة
إن إرساء استراتيجيات التحول على مشاريع قصيرة الأجل تحقق نتائج أعمال عالية التأثير يوفر فائدة رئيسية أخرى: فهو يخلق فرصًا للمحترفين من جانب الأعمال والتكنولوجيا لتقديم التعليقات التي يمكن أن توجه جهود التطوير المستقبلية. إن إنشاء ثقافة تتضمن عناصر التصميم المرن يسمح بالتدفق المستمر للمدخلات التي تساعد في تحديد المشكلات الفورية وحلها، وإجراء تصحيحات حاسمة للمسار للاستراتيجية طويلة المدى.
الهيكل التنظيمي: اثنان في صندوق
استخدمت Broadridge بعض الحلول الجديدة للمساعدة في كسر الحواجز بين قيادة الأعمال وفرق التكنولوجيا. من بين مفضلاتي الشخصية هو نموذج “اثنين في صندوق”. من خلال نهج اثنين في صندوق، تتضمن المشاريع دائمًا مديرين: أحدهما على الجانب التقني والآخر على المنتج. وهذا ينطبق على جميع مستويات المنظمة. أشارك “الصندوق” مع مارتن كوبمان، المدير التنفيذي للمنتجات في شركة Broadridge. في السنوات الأخيرة، تناولنا هذا المفهوم بشكل حرفي أكثر من خلال بناء صناديق فعلية في مكاتبنا بأمريكا الشمالية حيث يمكن لأعضاء الفريق التقاط صور “ثنائية في صندوق”. ونحن الآن نطرحها على المستوى الدولي. من الممتع رؤية فرق المنتجات والتكنولوجيا وهي تلتقط الصور في الصندوق ومشاركتها عبر المؤسسة. ولكن بعيدًا عن المرح، تلعب هذه الصور دورًا أكثر أهمية من خلال التوضيح للجميع في الشركة أن الأعمال والتكنولوجيا في هذا الأمر معًا.
