وفي عام 2021، ذكرت مؤسسة جارتنر ذلك 64% من الشركات وقد أشارت الدراسة إلى أن النقص في المهارات التكنولوجية يعيق نمو الأعمال. وفي عام 2022، خلص تقرير حالة الأمة في المملكة المتحدة إلى ذلك 76% من الشركات وأفادت المقابلات أنهم يفتقرون إلى المهارات الرقمية.
ثم، في عام 2023، ثمانية من أصل 10 من قادة التكنولوجيا وقال الذين شملهم الاستطلاع أنهم اضطروا إلى إعطاء الأولوية لتحسين مهارات موظفيهم. الآن، في عام 2024، أبلغت LinkedIn عن أ الطلب على مهارات تكنولوجيا المعلومات في الذكاء الاصطناعي والحوسبة السحابية والأمن السيبراني وعلوم البيانات ومجالات تكنولوجيا المعلومات الأخرى.
ويكفي أن نقول إن امتلاك الموهبة لأداء الوظائف التي من المتوقع أن تقوم بها تكنولوجيا المعلومات يمثل تحديًا مستمرًا لمدراء تكنولوجيا المعلومات. ومع ذلك، فإن القليل منها لديها برامج رسمية لمعالجة هذه المشكلة.
وبدلاً من ذلك، فإن ما يستمر مدراء تكنولوجيا المعلومات ومديرو تكنولوجيا المعلومات في الاعتماد عليه هو نشر مناصب مفتوحة في أسواق وظائف تكنولوجيا المعلومات والبحث عن موظفين داخليين يظهرون روح المبادرة خطوة إلى أدوار جديدة.
كلا الجهدين جديران بالثناء، لكن لا يبدو أنهما يحلان مشكلة نقص المواهب. هل هناك طرق أخرى ممكنة؟
نعم، يوجد ذلك، ويمكن لمديري تكنولوجيا المعلومات البدء بتطوير استراتيجية شاملة لإدارة المواهب تتناول كل جانب من جوانب إدارة المواهب، بدءًا من التوظيف وتطوير المهارات وحتى توافق الفريق والتقدم الوظيفي والاحتفاظ بالمواهب.
دعونا كسر هذا إلى أسفل.
تضمين إدارة المواهب في الخطة الإستراتيجية لتكنولوجيا المعلومات. لقد حدد معظم مديري تكنولوجيا المعلومات بالفعل مواهب تكنولوجيا المعلومات اللازمة لدعم توجيه أعمال المؤسسة. لقد أدرجوها أيضًا كعامل خطر رئيسي يمكن أن يؤثر على المشاريع إذا لم يتم العثور على الموهبة.
ومع ذلك، يمكن لمدراء تكنولوجيا المعلومات الذهاب إلى أبعد من ذلك من خلال إنشاء برنامج رسمي لإدارة المواهب وإدراجه في خططهم الإستراتيجية. ومن المرجح أن يكون الرئيس التنفيذي والموارد البشرية ومجلس الإدارة منفتحين بالفعل على هذه الاستراتيجية، لأن معظمهم يرون بالفعل ندرة في المواهب الفنية – من الهندسة وتطوير المنتجات إلى فنيي خدمة العملاء وتكنولوجيا المعلومات.
إن استراتيجية إدارة المواهب في مجال تكنولوجيا المعلومات سوف تتجاوز مجرد توظيف أشخاص جدد في مناصب مفتوحة. سيكون هذا الهدف شاملاً، بدءًا من توظيف مواهب جديدة لتدريب الموظفين داخليًا على مناصب أكثر تقنية بشكل تدريجي، وبناء الفريق وإيجاد طرق لجعل موظفي تكنولوجيا المعلومات الكرام يظلون في الشركة على المدى الطويل.
استخدم أساليب التوظيف المبتكرة. عادةً ما تنشر الشركات مناصب شاغرة في أسواق العمل في مجال تكنولوجيا المعلومات، ولكن هناك طرقًا أخرى لاكتساب المواهب وبناء قوة فريق تكنولوجيا المعلومات أيضًا.
الأول هو تطوير “نظام المزرعة” بشكل منهجي حيث تتعاون تكنولوجيا المعلومات مع الكليات والجامعات والمدارس التجارية المحلية. لقد نجح مدراء تقنية المعلومات (وأنا منهم) في استخدام هذه الإستراتيجية، وهذه هي الطريقة التي تعمل بها:
أنت تتطوع بنفسك و/أو أعضاء من كبار موظفيك للالتقاء بالمؤسسات التعليمية المحلية أثناء عملهم على مناهج تكنولوجيا المعلومات وعلوم الكمبيوتر الخاصة بهم. يمكنك في الواقع التأثير على ما يتم تدريسه لأن المؤسسات التعليمية تسعى جاهدة لفهم ما تحتاجه الصناعة حتى تتمكن من تعيين الخريجين في الوظائف بنجاح.
عندما التقينا بأعضاء هيئة التدريس بالكلية، كنا نخبرهم بما نود أن نراه يُدرس، وبعد ذلك نقدم محاضرين ضيوفًا أو مختبرات في الفصول الدراسية. من خلال العمل جنبًا إلى جنب مع الأساتذة، قمنا باختيار الطلاب للتدريب الداخلي في مجال تكنولوجيا المعلومات مع شركتنا وجعلناهم يعملون في مشاريع حصلوا فيها على درجات جامعية.
ومن خلال توظيف الطلاب كمتدربين، يمكننا تحديد الطلاب الواعدين وتوفير فرص عمل لهم بدوام كامل بعد التخرج.
وكان هذا الفوز للجميع.
التدريب على احتياجات المشروع الفورية. لنفترض أنك قد تحتاج إلى متخصص في الشبكات يفهم الأمان السحابي في مشروعك التالي، ولكن قد لا تتمكن من توظيف هذا الشخص. الحل البديل هو تدريب أحد موظفيك على القيام بهذا العمل.
عندما يحدث هذا، عادةً ما تقوم أقسام تكنولوجيا المعلومات بإرسال شخص ما للحصول على شهادة في المجال الذي يتطلب المهارات. ولسوء الحظ، فإن المعرفة المكتسبة تبدأ على الفور في التآكل إذا لم يتم تشغيلها على الفور.
والمفتاح لمنع ذلك هو مواءمة توقيت التدريب مع بداية مشروع تكنولوجيا المعلومات الفعلي حيث يمكن تطبيق المهارات المكتسبة حديثًا على العمل الحقيقي على الفور. عند القيام بذلك، يكتسب الموظف ثقة حقيقية في المهارات التي تعلمها بينما تؤدي قدرة الموظف على القيام بعمل مشروع فعلي إلى إنتاج عائد استثمار إيجابي للاستثمار في التدريب الذي تم إجراؤه.
المفتاح هو مواءمة توقيت التدريب مع البداية الفعلية للمشروع. ويمكن تحديد هذا التوافق أثناء مرحلة صياغة المشروع.
التركيز على الاحتفاظ بالمواهب. في عام 2023، أفاد روبرت هاف بذلك 46% من الموظفين وقال الذين شملهم الاستطلاع أنهم يبحثون عن وظائف أخرى. في حين تم ذكر الرواتب والامتيازات في كثير من الأحيان كأسباب للبحث عن مراعي أكثر خضرة، فقد تم ذكر الملل أيضًا، والافتقار إلى فرص التقدم الوظيفي الداخلي، وثقافة الشركة السيئة، وعدم الاعتراف، وعدم الرضا عن الإدارة وتوجيه الشركة، والشعور بالإرهاق، وعدم وجود توازن بين العمل والحياة .
كل موظف فريد من نوعه، لذا فمن غير الواقعي أن نتوقع من قادة تكنولوجيا المعلومات تلبية اهتمامات الجميع. ومع ذلك، فإن استراتيجية المشاركة النشطة للموظفين والاحتفاظ بهم تساعد. ويجب أن يكون جزءًا لا يتجزأ من تخطيط وعمليات كل قسم من أقسام تكنولوجيا المعلومات.
يجب أن تتضمن استراتيجية الاحتفاظ بالموظفين سلمًا وظيفيًا واضحًا وسلّمًا للتقدم في الرواتب للموظفين الفنيين وكذلك المديرين. يجب أن تكون الاتصالات المفتوحة بين جميع مستويات المنظمة هدفًا طموحًا لتكنولوجيا المعلومات. وينبغي تقديم ردود الفعل في شكل مراجعات الأداء الرسمية وغير الرسمية في الوقت المحدد. ويجب أن يسعى موظفو المشاريع وعبء العمل إلى وضع الموظفين في أفضل “مواقعهم” (على أساس الاهتمام والكفاءة والخبرة) لتحقيق النجاح.
وأخيرًا، يجب أن تحتفظ تكنولوجيا المعلومات بمقاييس بشأن المواهب التي توظفها والعائدات من أداء الموظفين الجدد، وكذلك الاحتفاظ بالموظفين.
ملاحظات موجزة
إدارة المواهب هي استراتيجية شاملة. ولها دورة حياة خاصة بها تتمثل في توظيف/تأهيل المواهب، وتنمية المواهب، ونشر المواهب، والحفاظ على/استدامتها (أي الاحتفاظ بها). إنها أيضًا استراتيجية يجب على تكنولوجيا المعلومات إضفاء الطابع الرسمي عليها في خططها وعملياتها الإستراتيجية، لأن تكلفة استبدال أحد المساهمين الرئيسيين في تكنولوجيا المعلومات يمكن أن تصل إلى ستة إلى تسعة أشهر من راتب ذلك الشخص في شكل تكاليف التوظيف والتأهيل والتدريب. وهذا لا يأخذ في الاعتبار حتى مخاطر تأخير المشروع، وأهداف العمل المفقودة التي تعتمد على تطبيقات التكنولوجيا، وانخفاض الروح المعنوية بين موظفي تكنولوجيا المعلومات.
