يمكن أن تؤدي سياسات العودة إلى المكاتب (RTO) غير المرنة إلى رحيل أفضل المواهب، وخاصة بين النساء وجيل الألفية، مما يشكل مخاطر على المنظمات التي تضغط على التفويضات الداخلية بقوة أكثر من اللازم.
وفقا لآخر جارتنر استطلاع من بين 2080 من العاملين في مجال المعرفة والنساء وجيل الألفية والموظفين ذوي الأداء العالي، كانوا الأكثر احتمالية للاستقالة في حالة فرض منظمة ما لسياسات RTO الصارمة.
إن الأساس المنطقي وراء هذه السياسات مهم أيضًا: فقد وجد الاستطلاع أن المؤسسات التي تقدم سببًا واضحًا للعمل في الموقع شهدت ارتفاعًا في مشاركة الموظفين، والجهد التقديري، والاحتفاظ بهم.
يقول Paul Wallenberg، الذي يتولى شؤون التوظيف والتوظيف في مجال التكنولوجيا لدى LaSalle Networks، إنه يوافق على ذلك، مشيرًا إلى أن جدول RTO المختلط “اختر مغامرتك الخاصة” لا يلقى قبولًا جيدًا لدى الموظفين.
ويقول: “إذا كنت بحاجة إلى عودة الأشخاص إلى المكتب، فتأكد من تواجد الجميع هناك في نفس اليوم، بحيث يبدو الأمر مقصودًا أكثر”.
يقول والينبورج إن الشركات الناجحة التي تتعامل مع هذه القضية ستتبع نهجًا مزدوجًا.
أولاً، يجب عليهم وضع السيناريو المثالي على مستوى مجلس الإدارة أو المستوى التنفيذي وتوضيح الأهمية الكامنة وراءه.
ثانياً، يجب عليهم إجراء دراسات استقصائية بين الموظفين لتحديد المحفزات التي تؤثر على عودتهم إلى المكتب.
يقول والينبرج: “يجب أن تكون الرسالة المتعلقة بالعودة إلى المكتب أكثر حول المجتمع، والذي نأمل أن يرتبط بنوع من المهمة أو بيان القيمة”.
جداول RTO مرنة وهجينة
تقول كايتلين دافي، مديرة الأبحاث في ممارسة الموارد البشرية لدى جارتنر، إن المؤسسات ستضع نفسها في وضع أفضل لإشراك الموظفين والاحتفاظ بهم إذا تأكدت من أن نموذج RTO الخاص بهم يتسم بالمرونة الكافية لاستيعاب الاحتياجات والتفضيلات المختلفة.
وتقول في مقابلة عبر البريد الإلكتروني: “الموظفون الذين شعروا بأن احتياجاتهم قد تم أخذها في الاعتبار في ترتيبات عملهم المختلطة أظهروا مستوى أعلى من المشاركة والأداء والنية في البقاء في المنظمة”.
وتضيف أن الموظفين الذين تمكنوا من تشكيل ترتيبات العمل المختلطة لفرقهم أظهروا قدرًا أكبر من المشاركة والجهد التقديري.
يوضح الرئيس التنفيذي المعين جوش برينر أن الاحتفاظ بالمواهب عالية الأداء ليس مجرد مسألة سياسة، ولكنه أيضًا مسألة إظهار التعاطف تجاه رفاهية الموظفين من خلال فهم واستيعاب الاحتياجات المتنوعة لمجموعات الموظفين المختلفة. ويقول عبر البريد الإلكتروني: “على سبيل المثال، غالبًا ما تتحمل النساء مسؤوليات إضافية مثل رعاية الأطفال بالإضافة إلى أدوارهن من 9 إلى 5”.
إذا اختارت الشركات فرض سياسات غير مرنة دون مراعاة هذه الظروف، فقد يؤدي ذلك إلى عدم رضا الموظفين وربما ارتفاع معدلات الاستنزاف.
وفقا لبيانات مناستأجرت،وتفضل 85% من النساء الأدوار التي تتم عن بعد، مقارنة بـ 78% من الرجال، مما يشير إلى مدى أهمية أخذ هذه العوامل في الاعتبار.
يقول برينر إنه عندما تقرر الشركات كيفية إعادة الموظفين إلى مكاتبهم، يجب عليهم الموازنة بين الإيجابيات والسلبيات.
أولئك الذين يعطون الأولوية حقًا لتفضيلات موظفيهم هم أكثر عرضة لجذب الموظفين الموهوبين، والوصول إلى مجموعة واسعة من المهارات، ووجهات النظر المبتكرة. ويقول: “في الوقت الحاضر، في عالم تنافسي حيث الابتكار هو المفتاح، فإن الشركات التي تدعم هذه الأشياء ستكون أكثر عرضة للنجاح”.
ويقول إن الحقيقة هي أن فرض سياسات RTO الصارمة نادرًا ما يكون هو النهج الأفضل ومن المرجح أن يؤدي إلى تنفير الموظفين والنساء ذوي الأداء العالي – إلى جانب قطاعات الموظفين الفرعية الأخرى التي تقدر التوازن بين العمل والحياة.
ويشير برينر إلى بحث يُظهر أن الموظفات أكثر عرضة بنسبة 1.3 مرة للشعور بعدم الاحترام من رفاقهن الذكور بسبب قواعد الشركة غير المرنة. ويقول: “لتجنب ذلك، سيكون من الحكمة أن تتبنى الشركات سياسات مرنة وذكية لا يتم فرضها بعقوبات محتملة، وليست صارمة بشكل مفرط في معاييرها”.
دور الموارد البشرية واستراتيجيات التغذية الراجعة
يعد إشراك الموظفين والاستماع إليهم أمرًا ضروريًا لنجاح تنفيذ السياسات والمرونة التنظيمية.
تقول هانا جونسون، نائب الرئيس الأول لبرامج المواهب التقنية في شركة CompTIA، إن جيل الألفية، بعد أن اكتسبوا الخبرة وشغلوا مناصب قيادية، يتوقعون الثقة من المنظمات في قدراتهم. وتقول: “إن الولايات التي لا تتضمن مدخلاتها تنطوي على خطر تقويض هذه الثقة والإنتاجية”.
إن إشراك أصحاب الأداء العالي والنساء وجيل الألفية في مناقشات السياسة يعزز الشمولية ويضمن توافق السياسات مع احتياجات الموظفين.
وتقول: “تعد الشفافية والتواصل المستمر والمراجعات المنتظمة أمرًا حيويًا للحفاظ على الثقة والفعالية. إن استبعاد الأفراد المتأثرين يترك المؤسسات في حالة رد فعل بدلاً من كونها استباقية، مما يؤدي إلى المخاطرة بفقدان المواهب”.
يقول دافي إن الموارد البشرية تلعب دورًا حاسمًا ليس فقط في فهم مواقف وتفضيلات الموظفين المختلفة حول العمل المختلط، ولكن أيضًا كيفية تأثير الترتيبات المختلفة على نتائج الأداء الرئيسية وأهداف العمل.
وتشير إلى أن “رغبة الإدارة في تفويض العودة إلى العمل في الموقع قد تنبع من افتراضات عفا عليها الزمن، وليس مدخلات قائمة على الأدلة من المنظمة”.
ينصح برينر قسم الموارد البشرية بالتعاون مع الفرق الداخلية لجمع البيانات حول إنتاجية الموظفين ورفاهيتهم في ظل نماذج عمل مختلفة مثل العمل عن بعد أو المختلط أو داخل المكتب.
في Hired، تم تنفيذ استطلاعات رأي الموظفين لفهم تفضيلات نموذج العمل الخاص بفرقهم لتحديد نموذج العمل من المنزل الخاص بالشركة.
ويقول إنه من المهم تزويد الموظفين بسبل متعددة للتعبير عن مخاوفهم، ويوصي الشركات بتبني استراتيجيات ردود الفعل الاستباقية لإدارة رضا الموظفين باستمرار والعمل على تصحيح ذلك عندما يرون الانخفاضات.
يمكن أن تكون الاستفادة من القنوات المجهولة لتقديم التعليقات فعالة بشكل خاص للمؤسسات لمساعدة الموظفين على الشعور بالأمان والدعم للتعبير عن مخاوفهم، خاصة فيما يتعلق بسياسة العودة الصارمة إلى المكتب.
يقول برينر: “هذا النهج الاستباقي يمكن أن يساعد الشركات على الاحتفاظ بأفضل المواهب التي قد تقدر ترتيبات العمل المرنة”.
