عندما يفكر أغلبنا في العمل المرن، فإننا نربطه بأساليب العمل الهجين أو العمل عن بعد التي تركز على الموقع والتي يتمتع بها الموظفون الذين يعملون من المكاتب. ولكن في حالة العاملين في الخطوط الأمامية مثل الممرضات والعاملين في المتاجر، كان أصحاب العمل يعتبرون تقليديًا تقديم نماذج العمل المرنة أمرًا صعبًا للغاية أو حتى مستحيلًا.
ومع ذلك، وفقا لبحث من المعهد المعتمد للأفراد والتنمية (CIPD)، فإن 60% من جميع الموظفين في المملكة المتحدة يندرجون ضمن هذه الفئة، مما يعني أن الأغلبية محرومة من هذه الفرصة.
وفي الوقت نفسه، أظهرت دراسة أخرى أجراها معهد دراسات التوظيف (IES) وشركة Timewise الاستشارية للعمل المرن، العمل المرن للجميع: تحقيق قدر أكبر من المساواة للعاملين في الخطوط الأمامية وفي الموقعويشير هذا إلى إنشاء قوة عاملة من مستويين تتألف من “من يملكون ومن لا يملكون” مرنين.
وأشار التقرير إلى أن أغلب المنظمات لم تقم إلا بعمل “محدود” حتى الآن لمعالجة هذا التفاوت. ونتيجة لهذا، يقول التقرير: “لفترة طويلة للغاية، تم تجاهل العمل المرن، أو تم تعريفه بشكل سيئ أو تنفيذه بشكل سيئ في السياقات القائمة على الموقع والخطوط الأمامية”.
ولكن المشكلة الرئيسية في هذا الوضع هي أن الأشخاص الذين يتقاضون أجوراً منخفضة أو من الشباب أو من الأقليات يمثلون أعداداً كبيرة في الأدوار الأمامية، وهذا الوضع ببساطة يعزز الحرمان. وعلاوة على ذلك، تقول الدراسة: “إن مثل هذه الأدوار توفر عادة فرصاً أقل للاستقلالية والسيطرة على أنماط العمل ــ وهي العوامل التي يمكن أن تؤثر على الصحة والرفاهة”.
على أقل تقدير، 37% من الموظفين في هذه الفئة يشيرون إلى أنهم يشعرون بقيمة أقل من زملائهم العاملين في المكاتب. هذا السيناريو معروف بـ تؤثر على مشاركة الموظفين وتحفيزهم وولائهم وفي النهاية الاحتفاظ بهم.
التحول البطيء إلى العمل المرن في الخطوط الأمامية
لكن الأمور بدأت تتغير ببطء. الأبحاث التي أجراها معهد تشارترد للتنمية البشرية في عام 2023 أظهرت دراسة أن ما يقرب من ثلثي أصحاب العمل يقدمون الآن للعاملين في الخطوط الأمامية على الأقل شكلاً من أشكال المرونة القائمة على الوقت. النموذج الأكثر شيوعًا حاليًا هنا هو أوقات البدء والانتهاء المتغيرة (46٪). توفر ثلث المنظمات التي شملها الاستطلاع مرونة في جدولة المناوبات أو التناوب. وتمكن نسبة 31٪ أخرى الموظفين من تبديل المناوبات مع الزملاء. تشمل الخيارات الأخرى الأقل شيوعًا ساعات مضغوطة وتقاسم الوظائف.
تقول كلير مكارتني، مديرة الموارد والسياسات والممارسة في معهد تشارترد للتنمية البشرية: “قد لا تبدو هذه الأشياء بمثابة تغيير كبير، ولكن حتى الأشياء الصغيرة يمكن أن تحدث فرقًا كبيرًا من حيث شعور الأشخاص بأنهم يتمتعون بمزيد من الاستقلالية والسيطرة أو أن صاحب العمل يستمع إليهم”.
وعلاوة على ذلك، تعتقد أن “الأمور بدأت تتغير” الآن مع إدراك أصحاب العمل على نحو متزايد أنهم بحاجة إلى بذل المزيد من الجهود من أجل هذه المجموعة من الموظفين. وتشير إميلي روز ماكراي، المحللة الرئيسية في شركة جارتنر للأبحاث والاستشارات، إلى أن هذا التحول مدفوع بعاملين.
الأول هو أنه على الرغم من يوجد عدد من العاملين في الخطوط الأمامية يزيد بمقدار الضعف عن عدد الموظفين العاملين في المكاتب وعلى مستوى العالم، تظل أعداد التسرب متماثلة تقريبا. وهذا اعتبار مهم بالنسبة لأصحاب العمل الذين يحتاجون إلى التنافس على الموظفين بسبب المهارات المستمرة ونقص العمالة في القطاعات الرئيسية، مثل البناء والتصنيع والرعاية الصحية والاجتماعية.
ويضيف ماكراي: “إنه مصدر قلق متزايد بالنسبة للمديرين التنفيذيين، وليس فقط في صناعة واحدة أو وظيفة واحدة – فالجميع يشعرون بالألم”.
العامل الثاني هو أنه أثناء جائحة كوفيد، وجد العديد من الموظفين في الخطوط الأمامية أنفسهم مصنفين على أنهم العاملين الرئيسيينوهكذا، وبعد أن كانت الأدوار التي تقل قيمتها تقليديا، أصبحت هذه الأدوار تشكل أهمية حيوية لاستمرار البلاد في العمل. وقد أدى هذا إلى زيادة التوقعات واستعداد أكبر للاستقالة إذا لم يتم الوفاء بها.
“تتضمن المرونة، وخاصة بالنسبة للعاملين بالساعة، مزيدًا من التحكم في جدول أعمالهم وأوقات راحة أكثر مرونة”، كما يوضح ماكراي. “لكن الأمر يتعلق أيضًا بمزيد من الاستقرار في جدول عملهم أيضًا – إذا لم يكن لديك استقرار، فلن تعرف عدد الساعات التي ستعمل فيها ومتى، مما يعني أنه يتعين عليك تغيير حياتك باستمرار.”
خيارات عمل مرنة للعاملين في الخطوط الأمامية
أما فيما يتعلق بما قال العاملون في الخطوط الأمامية إنهم يقدرونه أكثر في شروط العمل المرنة، فقد كان الخيار الأول ــ 46% من الذين شملهم استطلاع جارتنر ــ هو المرونة من حيث أيام العمل. ومع ذلك، لم يستفد من هذا النهج سوى 24% فقط.
ورأى 34% آخرون أن العمل على أساس “إجمالي ساعات العمل” كان مهماً، على الرغم من أن 14% فقط كان لديهم إمكانية الوصول إليه، في حين أحب 27% آخرون فكرة القدرة على العمل في مواقع مختلفة – ولكن مرة أخرى، كان الخيار متاحاً لـ 8% فقط.
وترى ماكراي أن المشكلة الرئيسية هنا هي أن أصحاب العمل يتوصلون في كثير من الأحيان إلى افتراضات غير دقيقة حول ما هو ممكن أو غير ممكن، وأين تكمن الحدود. ونتيجة لهذا، تشير إلى: “تسمع المديرين التنفيذيين يقولون: “الناس لا يريدون العمل بعد الآن”، وهو أمر غير دقيق على الإطلاق. إنهم يريدون العمل، لكنهم يريدون أكثر مما يُعرض عليهم، لذا فإن الأمر يتعلق بجعل العمل ممكناً”.
ثلاثة من أصحاب العمل نجحوا في تحقيق ذلك، كما هو موضح في تقرير IES وTimewise، هم: مؤسسة جايز وسانت توماس للخدمات الصحية الوطنيةوشركة Wickes المتخصصة في بيع الأدوات المنزلية، وشركة الهندسة المدنية Sir Robert McAlpine.
ركزت هيئة الخدمات الصحية الوطنية على تكييف عملية التوظيف الحالية لمجموعة تجريبية صغيرة من الممرضات لمنحهن المزيد من المدخلات والسيطرة على أنماط نوبات العمل الخاصة بهن. ويكس قدمت الشركة مجموعة من خيارات العمل غير الرسمية – ساعات العمل المرنة، والورديات المنقسمة والساعات المضغوطة – والخيارات المرنة الرسمية – ساعات العمل المخفضة، وتقاسم الوظائف والأنماط الثابتة – في 13 من متاجرها خلال مشروع تجريبي لمدة أربعة أشهر. السير روبرت ماك ألباين، وفي الوقت نفسه، قدمت الشركة الدعم والتدريب والتدريب الفردي المخصص لكبار القادة ومديري الخطوط حول كيفية تنفيذ وإدارة العمل المرن والرشيق.
ومن الجدير بالذكر أن أصحاب العمل الثلاثة قاموا منذ ذلك الحين بتوسيع نطاق تجاربهم لتشمل أدوارًا ومجالات مختلفة في مؤسساتهم. وأفاد الموظفون المشاركون بتحسن التوازن بين العمل والحياة، وتحسين الصحة والرفاهية، وتحسين الرضا الوظيفي نتيجة لذلك.
وبالنسبة لأصحاب العمل، ترجم هذا إلى “مستويات أعلى من مشاركة الموظفين، ومستويات أقل من الغياب بسبب المرض، وزيادة الاحتفاظ بالموظفين”. وبالتالي، يخلص التقرير إلى أن “المنظمات التي تستثمر في تنفيذ العمل المرن بشكل فعال للجميع سوف تشهد عائدًا إيجابيًا على استثمارها”.
كيف يمكن لقادة التكنولوجيا اتخاذ الإجراءات
إذن، ما الذي يتعين على قادة التكنولوجيا القيام به لضمان نجاح هذا النوع من المبادرات؟ الخطوة الأولى، بمجرد أن يقتنع كبار المسؤولين التنفيذيين في الشركات بالاقتراح، هي التشاور مع القوى العاملة.
تقول جيما ديل، المحاضرة البارزة في جامعة ليفربول جون موريس والمؤسسة المشاركة لشركة Work Consultancy: “إن الخيار الجيد ونقطة البداية هو التواصل مع الموظفين للبحث عن معلومات حول أشكال المرونة التي تهمهم. وغالبًا ما يكون لديهم أيضًا أفكار عملية حول كيفية جعل العمل المرن فعالًا في الممارسة العملية”.
وتضيف أن الانفتاح على الترتيبات الجديدة أمر حيوي، خاصة لأنه يمكن تنفيذها على أساس تجريبي “كتجربة تعليمية مشتركة”.
وتتفق مكارتني مع هذا الرأي. وتقول: “إن القيادة أمر حيوي لتجربة الأشياء ومعرفة ما إذا كانت ناجحة والتأكد من عدم وجود عواقب غير مقصودة. لذا، فأنت بحاجة إلى القيادة والتجربة والتقييم والتكيف”. ومن الاعتبارات الرئيسية الأخرى إشراك المديرين التنفيذيين، لأنهم “إذا لم يكونوا داعمين، فقد يعملون كعوائق وحواجز”.
إن أحد الأساليب التي يمكن أن تساعد في هذا الصدد هو تشجيع الموظفين على قيادة التجارب. والهدف من ذلك هو مساعدتهم على فهم فوائد العمل المرن بشكل أفضل سواء بالنسبة لهم أو بالنسبة لعملائهم. ومن المرجح أن يثبت التدريب والدعم المناسبين، بما في ذلك توفير أدوات لتقديم المشورة العملية، فعاليتهما.
أما بالنسبة للبرمجيات المفيدة، فيوصي ماكراي باستكشاف سوق تطبيقات إدارة القوى العاملة. وتشمل الاحتمالات هنا أنظمة التشغيل الآلي للجداول الزمنية لضمان توفر الأشخاص المناسبين في المكان المناسب عند الحاجة. وتقدم العديد من الشركات الصغيرة أنظمة إدارة القوى العاملة التي تتصل بمنصات العمال المؤقتين للمساعدة في سد أي فجوات في إمدادات العمالة.
يقول ماكراي: “إن تحديد المهارات التي تحتاجها لكل وردية، وما إذا كانت متوفرة وما إذا كان الناس يرغبون في العمل فيها، يمثل مشكلة رياضية كبيرة. ولكن لا يزال هناك الكثير من الشركات التي تقوم بذلك يدويًا، حتى لو كانت تستخدم أجهزة الكمبيوتر في أماكن أخرى”.
التغيير قادم للخطوط الأمامية
إن الميزة الأساسية لأتمتة العملية هي البيانات القيمة التي تولدها هذه الأنظمة.
“على سبيل المثال، إذا كان هناك نوبة عمل لا يرغب أحد في القيام بها، فقد يمنحك ذلك بعض المعلومات المفيدة لبدء استكشاف السبب – هل هناك مشكلة في الموقع أو ربما الأجر ليس مرتفعًا بما يكفي؟” يقول ماكراي. “بمجرد اتخاذك للخطوة، قد تجد أنه يتعين عليك مواجهة بعض الأسئلة الأكثر صعوبة حيث ستحدد البيانات نقاط الضعف التي لن يكون مجرد توفير مرونة إضافية كافياً لحلها.”
وتشمل المجالات الأخرى التي ينبغي أخذها في الاعتبار من حيث الأتمتة توفير إمكانية وصول الموظفين إلى أدوات الاتصال وتبادل المعلومات، مثل البوابات، التي أصبحت الآن شائعة الاستخدام بين زملائهم العاملين على المكاتب.
يقول بول ريدنجز، المدير العالمي للنمو في شركة OneAdvanced المتخصصة في توفير خدمات وبرامج الأعمال: “لقد تسارع تبني التكنولوجيا بين موظفي المكاتب والموظفين الهجينين في السنوات الأخيرة، لكنه لا يزال متأخرًا بين العاملين في الخطوط الأمامية”.
لدعم بيانه، يشير رايدنج إلى تقرير حديث صادر عن شركة كوينيكس، والتي توفر تطبيقات إدارة القوى العاملة والمهام الموجهة للعاملين بالساعة. وتشير إلى أن ثلاثة أرباع الموظفين في الخطوط الأمامية يعتقدون أن هناك مجالًا للتحسين في التكنولوجيا التي يستخدمونها لأداء وظائفهم اليومية.
ولكن مكارتني يعتقد أن التغيير قادم. وسوف يكون هذا التغيير مدفوعاً جزئياً بإقرار الحكومة العمالية الجديدة مؤخراً حق الموظف في طلب العمل المرن منذ اليوم الأول من توظيفه، وهو ما من المرجح أن يؤدي إلى المزيد من الطلبات.
وتختتم حديثها قائلة: “لذا، فإن تبني هذا النوع من المرونة للعاملين في الخطوط الأمامية سيستمر، وخاصة في المنظمات التي تعاني من نقص المهارات. وسيتعين على هذه المنظمات إيجاد طرق لتكون أكثر إبداعًا وابتكارًا لجذب الناس، وتوقع معظم الموظفين هذه الأيام هو أنهم يريدون العمل بطرق أكثر مرونة”.
