كيف يقوم مدراء تقنية المعلومات ومديرو تقنية المعلومات ببناء جسور التعاون بين الوظائف
يستمر دور تكنولوجيا المعلومات في التطور وكذلك الأشياء اليومية التي يقوم بها مديرو تكنولوجيا المعلومات ومديرو التكنولوجيا. لقد توقف تلقي الطلبات، وحل المشكلات المتعددة الوظائف والابتكار. وعلى رأس الحربة توجد قيادة تكنولوجيا المعلومات، وبناء علاقات أقوى وأكثر تعاونًا مع القادة الآخرين في المنظمة.
“كل ما نقوم به هو في خدمة الأعمال، وأعني كل وظيفة في الشركة. يقول ساكيت سريفاستافا، كبير مسؤولي المعلومات في منصة إدارة العمل: “ما أجده مثيرًا للاهتمام هو أنه لا يوجد عدد كبير جدًا من الوظائف الأخرى داخل المنظمة التي تتمتع بنوع من الرؤية التي لدينا”. أسانا. “نحن نعمل مع الجميع، لذلك نرى ما هي أولوياتهم وما يعملون عليه. نحن نلعب دور تلك المجموعة التي تربط النقاط وتوجه السلوك أو التغيير في السلوك، لأننا نستطيع رؤية الأشياء مثل أي شخص آخر.
حتى بدون مشاركة تكنولوجيا المعلومات، أصبح العمل أكثر تعاونًا لأسباب اجتماعية وتكنولوجية. تتوقع الأجيال الشابة ذلك، وهناك قنوات للتواصل أكثر من أي وقت مضى – البريد الإلكتروني، وSlack، وZoom، وAsana، والمزيد.
يقول سريفاستافا: “كان يُنظر إلى تجربة الموظف على أنها جزء من الموارد البشرية، لكن لا يمكنك بناء تجربة رقمية مبهجة وخالية من الاحتكاك بدون رئيس قسم المعلومات ورئيس قسم الموارد البشرية”. “عندما بدأت في مجال تكنولوجيا المعلومات، كان هناك حوار كبير حول كيفية توجه مؤسسات تكنولوجيا المعلومات نحو الخدمات، وهو أمر لا يزال مهمًا، ولكننا كنا نفكر أكثر من التحول الذي يركز على المنتج حيث نريد بناء القدرة والقوى العاملة التي لديه فهم أعمق للمجال في الجانب التجاري.”
يحتاج قسم تكنولوجيا المعلومات أيضًا إلى التحدث إلى الشركة بمصطلحات الأعمال مقابل مصطلحات تكنولوجيا المعلومات، والتي لا تتضمن لغة أقل تقنية فحسب، بل تتضمن أيضًا مناقشة الفوائد والتحديات والمسائل الأخرى التي تؤثر على اهتمامات العمل مثل إدارة المخاطر والربحية وكفاءة العمليات والتكلفة الادخار، ولاء العملاء، وأكثر من ذلك.
ساكيت سريفاستافا، أسانا
يقول سريفاستافا إن هذا التحول مهم لأن تكنولوجيا المعلومات تدخل في شراكة مع الشركة بدلاً من عقد سلسلة من الاجتماعات ثم بناء شيء ما، على أمل أن يكون مقبولاً. عندما يكون هناك نقص في التواصل على كلا الجانبين، يميل أولئك الموجودون في الجانب التجاري إلى الافتقار إلى التعاطف عندما يتعطل شيء ما في الجانب التكنولوجي. ولكن عندما يقوم أحد قادة تكنولوجيا المعلومات بالعصف الذهني حول قضايا العمل أو الإستراتيجية، فمن المرجح أن يشارك مدير تكنولوجيا المعلومات أو مدير التكنولوجيا في دفع الأعمال إلى الأمام من الطابق الأرضي إلى الأعلى.
مايك ستاوشانسكي، كبير مسؤولي الابتكار التكنولوجي في شركة برمجيات الخدمات المالية العالمية فيناسترايقول إن ترجمة الأهداف والمشروعات الفنية إلى تنسيقات يمكن الوصول إليها تتطلب جهدًا كبيرًا دون أن تظهر بمظهر المتعالي.
“إن المقارنات التي يمكن الوصول إليها حول التجارب المشتركة تعمل بشكل جيد – فالتركيز على الطعام ووسائل الإعلام هما موضوعان شائعان بالنسبة لي. يقول ستاتشانسكي: “حتى عندما تكون حواجز اللغة موجودة، فإن وجود النية الحقيقية والرغبة في توصيل شيء تحبه إلى شخص آخر يمكن أن يتغلب على العديد من العقبات”. “إن الخبرة المشتركة واللغة المشتركة أمران أساسيان للقدرة على دفع المبادرات إلى الأمام. حتى لو لم تكن الإدارات خارج نطاق التكنولوجيا واضحة بنسبة 100% بشأن التفاصيل الجوهرية لما يتم القيام به، فيجب أن تكون واضحة بشأن النتائج والفوائد المتوقعة.
من خلال الشرح بعبارات بسيطة كيف ستفيد التكنولوجيا العمل اليومي، يصبح الأشخاص بطبيعة الحال أكثر فضولًا بشأن العمل الذي يتم إنجازه بشكل أكثر عمقًا.
“باعتباري قائدًا في مجال التكنولوجيا، أرى أن دوري هو في المقام الأول مبشر للعمل الذي يقوم به فريقي. يقول ستاتشانسكي: “يتضمن ذلك تسليط الضوء على قيمة عملهم وشرحها”. “إذا لم نأخذ الوقت الكافي للقيام بذلك على النحو الصحيح، فقد لا نمنح الوقت الكافي لخبز الكعكة”.
كن محفزًا للتغيير
سوميت جوهر، رئيس قسم المعلومات في شركة برمجيات المدير المالي بلاك لاينتم تعيينه خصيصًا لتحويل كيفية تعاون تكنولوجيا المعلومات مع بقية الأعمال.
“لطالما اعتقدت أن الريادة التكنولوجية تتطلب أكثر من مجرد الخبرة التقنية. يقول جوهر: “إن ذلك يتطلب القدرة على التواصل مع أجزاء مختلفة من المنظمة بطرق ذات معنى”. “[A]بالنسبة لمدراء تكنولوجيا المعلومات، نحتاج إلى ترجمة المبادرات التقنية بطلاقة إلى لغة أعمال تلقى صدى لدى الرئيس التنفيذي، والمدير المالي، وأعضاء مجلس الإدارة، وغيرهم من المديرين التنفيذيين. وهذا يأخذ المحادثة من الكفاءة التشغيلية إلى النمو.
ومن الأمثلة على ذلك العمل مع المدير المالي والتأكيد على النمو وعائد الاستثمار عبر الأقسام.
“من الناحية التاريخية، كان مدير تكنولوجيا المعلومات مبتكرًا، وكان المدير المالي في منصبه لفرض حواجز الحماية. يقول جوهر: “لقد قمنا معًا ببناء علاقة تتطلع إلى ما هو أبعد من الهوامش ونحو استخدام التكنولوجيا كأداة لاستمرار قيادة الصناعة”.
أصر جوهر أيضًا على عقد اجتماعات المائدة المستديرة للموظفين وإقامة “مجلس تقني” داخلي يتألف من أعضاء من فرق مختلفة للحضور ومراجعة مبادرات التكنولوجيا الجديدة. تضمن هذه المنتديات أن يكون لكل قسم صوت عندما يتعلق الأمر بخريطة طريق التكنولوجيا، لذلك لا تعمل تكنولوجيا المعلومات بمعزل عن غيرها.
“لقد وجدت أن المصطلحات التقنية يمكن أن تنفر أصحاب المصلحة في الأعمال في كثير من الأحيان، مما يجعل من الصعب الحصول على تأييد للمشاريع. للتغلب على هذه المشكلة، ركزت على جعل المناقشات الفنية ذات صلة. يقول جوهر: “بدلاً من التعمق في التفاصيل الجوهرية للبنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات، أقوم بتأطير مبادراتنا حول تأثير الأعمال”. “على سبيل المثال، بدلاً من مناقشة كيفية تخفيف الاستثمار للديون الفنية فقط، أشرح كيف سيؤدي الاستثمار إلى تحسين الكفاءة التشغيلية وخفض التكاليف في المستقبل.”
سوميت جوهر، بلاك لاين
من المتوقع أن تفكر جميع الأقسام في Blackline بشكل أكثر استراتيجية وعلى المدى الطويل. تاريخيًا، عملوا في صوامع، مما أدى إلى انقطاع مبادرات التخطيط الرئيسية. ولم يكن من المفيد أن تكون الاجتماعات الأسبوعية الداخلية هي الأسهل في الإلغاء، ولكن الإبقاء على تلك الاجتماعات في مكانها أدى إلى تحول في العقلية. الآن، أصبحت تلك الاجتماعات تركز في المستقبل على ما تريد الشركة تحقيقه، وإلى أين تتجه، وكيفية بناء البنية التحتية المناسبة والفرق المناسبة لدعمها.
“في الماضي، لم يكن مدراء تكنولوجيا المعلومات يتم طرحهم للنقاش إلا بعد اتخاذ القرارات الرئيسية. هذا لن ينجح بشكل جيد لأي شخص. يقول جوهر: “سواء كان الأمر يتعلق بالوضع الأمني، أو هندسة البيانات، أو الأتمتة، فإن دوري هو المساعدة في تحديد كيف يمكن للتكنولوجيا أن تدعم هذه الأهداف طويلة المدى بل وتقودها، لذلك أحتاج إلى مقعد على تلك الطاولة عندما تجري هذه المناقشات”.
احجزه
أكسيلداتا يعقد اجتماعات منتظمة متعددة الوظائف ويقرر القادة التنظيميون بشكل تعاوني أفضل طريقة للمضي قدمًا. وقد أدت النتيجة إلى تحسين التواصل بين الإدارات وأصبحت الشركة قادرة على تسخير وجهات النظر المتنوعة التي تؤدي إلى زيادة التواصل.
يقول أشوين راجيفا، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي للتكنولوجيا في شركة مراقبة بيانات المؤسسة Acceldata: “لقد كان التأثير كبيرًا”. “لقد أصبحنا مؤسسة أكثر مرونة، وقادرة على الاستجابة بسرعة لتغيرات السوق واحتياجات العملاء. لقد مكنتنا هذه الثقافة التعاونية من تطوير وإطلاق المنتجات والميزات [faster]، مما يجعلنا رائدين في مجال عملنا وتعزيز شعور أقوى بالمجتمع عبر الأقسام.
ومع نمو الشركة وإضافة المزيد من الوظائف المتخصصة، أنشأت المجموعة مفردات مشتركة وتوافقت مع الأهداف المشتركة من خلال المناقشات مع أصحاب المصلحة والقادة الرئيسيين. ساعدت حلقات التعليقات المنتظمة أيضًا في ضمان شعور الجميع بالاستماع والتقدير والالتزام بالأهداف المشتركة.
حتى الآن، قامت المنظمة بتحسين الإنتاجية، وتمكين اتخاذ القرار بشكل أسرع، وزيادة الابتكار. بالإضافة إلى ذلك، عززت الثقافة التعاونية أيضًا مشاركة الموظفين ومعنوياتهم، مما أدى إلى نتائج أكثر نجاحًا للمشروع، واستجابة أسرع لمتطلبات السوق المتغيرة والنمو في سوق شديدة التنافسية.
“كل شركة فريدة من نوعها، لكنني أوصي بإعطاء الأولوية للشفافية والشمولية منذ البداية. يقول راجيفا: “شجّع الفرق على مشاركة أفكارهم واهتماماتهم وخلق فرص منظمة للتعاون”. “إن تهيئة بيئة يشعر فيها الجميع بالقدرة على المساهمة أمر بالغ الأهمية لإطلاق أفضل الأفكار. ولا تؤدي هذه الثقافة إلى تحفيز الابتكار فحسب، بل تعمل أيضًا على بناء مجتمع نابض بالحياة يمكنه دفع مؤسستك نحو النجاح الدائم.
المزيد من التعاون يؤدي إلى مستويات أعلى من النجاح
أشوين بالال، رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات في شركة برمجيات فريش وركسيعتقد أن المنظمات التي تفشل في التعاون بشكل جيد عبر الأقسام تترك الأموال على الطاولة.
“إن الاتصالات المنعزلة تؤدي إلى عدم الكفاءة، مما يؤدي إلى ازدواجية العمل، وضعف الأداء، وتجربة الموظف السلبية. يقول بلال: “من خلال تجربتي كرئيس قسم تكنولوجيا المعلومات، كان إعطاء الأولوية للتواصل بين الإدارات أمرًا ضروريًا للتغلب على هذه التحديات”.
يقوم فريقه باستمرار بإعادة تقييم مجموعة التكنولوجيا، والتعاون مع القادة والمستخدمين للتأكد من أن المؤسسة تستثمر فقط في البرامج التي تضيف قيمة. يوفر هذا النهج المال ويساعد في الحفاظ على مشاركة الموظفين من خلال تقليل تفاعلاتهم مع التكنولوجيا القديمة. ويستخدم أيضًا الموظفين كمختبرين للإصدار التجريبي للمنتج، وتؤثر ملاحظاتهم على خريطة طريق المنتج.
“إن أفضل الشركات تزدهر من خلال الابتكار المستمر والتعاون، حيث تعمل جميع الأقسام كوحدة متماسكة. يقول بلال: “من خلال كسر العزلة، فإننا نعزز أدائنا العام وننشئ مؤسسة أكثر توحيدًا”. “إن توصيتي لمدراء تكنولوجيا المعلومات والمديرين التنفيذيين الآخرين هي الاجتماع بانتظام مع قادة الإدارات لفهم كيفية تفاعل التكنولوجيا عبر المؤسسة. يمكن أن يؤدي إرسال استطلاعات منتظمة إلى تقديم تعليقات صريحة حول ما ينجح وما لا ينجح. بالإضافة إلى ذلك، فإن تعزيز البيئة التي يمكن للموظفين من خلالها تجربة التقنيات الجديدة يشجع على الابتكار وحل المشكلات.
