نظرًا لأن الشركات تخطط لاستثماراتها التكنولوجية لعام 2025 وسط استقرار أسعار الفائدة ، فإن العديد منها يقومون بإعادة تشغيل مبادرات التحول الرقمي التي تم إيقافها مؤقتًا في السنوات الأخيرة. على الرغم من أن الإنفاق العالمي للإنفاق على التحول الرقمي يصل إلى 3.4 تريليون دولار بحلول عام 2026 ، يبلغ McKinsey حقيقة واقعية: سبعون في المئة من هذه المبادرات تفشل لتقديم نتائجهم المقصودة.
في بيئة اليوم ، حيث تواجه الشركات ضغوطًا متزايدة للتحديث مع تحسين التكاليف ، ظهر اتجاه أكثر إثارة للقلق: الشركات التي تعمل في أرض وسط خطرة بين العمليات التناظرية والرقمية.
تصوير شركتين: أحدهما يعمل بالكامل على الأنظمة القديمة ، والآخر يعمل على مجموعة من التكنولوجيا الحديثة والقديمة. على عكس ذلك ، فإن الأعمال القديمة الكاملة تتفوق في كثير من الأحيان نظيرها الحديث جزئيًا. لماذا؟ لأن التحول الرقمي الجزئي يخلق التعقيد دون تقديم الكفاءة. إنه مثل محاولة قيادة سيارة نصف كهربائية ونصف بنزين.
هذه ليست مجرد مشكلة في المؤسسة. من مديري المنشآت المحلية إلى شركات التكنولوجيا العالمية ، تكتشف المؤسسات أن التحول الرقمي غير المكتمل يخلق مشاكل أكثر مما يحل. التحدي ليس التكنولوجيا نفسها ؛ إنه التعقيد المتزايد لإدارة الأنظمة التي لا تعمل معًا.
الأمن الخاطئ لنصف التدابير
يكون التحول الجزئي شائعًا عندما تنفذ الشركات تقنية جديدة تواجه العملاء دون تحديث عملياتها الأساسية. فكر في بوابة الدفع الحديثة المتصلة بأنظمة الفواتير الورقية ، أو منصة حجز آلية تحاول المزامنة مع إدارة المخزون اليدوي. هذه الانفصال تخلق احتكاك تشغيلي يوميًا كان من المفترض أن تقضيه التكنولوجيا.
هذه الأنواع من نصف التدابير تخلق وهمًا للتقدم مع زيادة التعقيد التشغيلي. غالبًا ما يبدأ القادة بأفضل النوايا: “دعونا نحديث تدريجياً” أو “سنقوم بتحويل الأجزاء التي تواجه العميل أولاً”. ولكن هذا النهج يشبه بناء جسر في منتصف الطريق عبر النهر ؛ أنت تستثمر موارد كبيرة دون الوصول إلى الجانب الآخر.
الإخفاقات الحاسمة للتحول الجزئي
عبء التكامل. في كل فصل بين الأنظمة الحديثة والإرثية ، هناك نقطة يجب على شخص ما سد الفجوة يدويًا. ما يبدأ كاتصال بسيط بين الأنظمة غالبًا ما يتطور إلى شبكة معقدة من الحلول والعمليات اليدوية.
فكر في عملية إدارة المنشأة حيث تتدفق المدفوعات عبر الإنترنت إلى نظام محاسبة حديث ، ولكن لا يزال توفر الوحدة في جداول البيانات. يقضي الموظفون ساعات في التوفيق بين هذه الأنظمة يوميًا ، وخلق المزيد من العمل بدلاً من أقل. نظرًا لأن المنظمات تخطط لميزانياتها التكنولوجية لعام 2025 ، فإن هذه الكفاءة تهدد باستهلاك حصة من الموارد.
في شركتنا ، لاحظنا تحديات التكامل هذه عبر الآلاف من مشغلي المنشآت-من الشركات المملوكة للعائلة إلى الشركات الكبيرة. ما يبدأ في كثير من الأحيان كجهد حسن النية لتحديث عمليات محددة ، وغالبًا ما يؤدي الموظفين إلى الحفاظ على أنظمة متعددة بالتوازي ، مما يخلق المزيد من التعقيد بدلاً من أقل. يعالج المشغلون الأكثر نجاحًا التحول بشكل كلي ، مما يضمن أن تتمكن أنظمة التشغيلية الأساسية من التواصل بسلاسة قبل إضافة إمكانات جديدة.
فصل البيانات. عندما لا تستطيع الأنظمة الجديدة التواصل بشكل صحيح مع الأنظمة القديمة ، تواجه الشركات تحديًا مستمرًا للحفاظ على معلومات دقيقة عبر العمليات. تتوقع أنظمة السحابة الحديثة أن تتدفق البيانات بحرية ، لكن الأنظمة القديمة غالبًا ما تحتفظ بهذه البيانات في هياكل صلبة معزولة.
على سبيل المثال ، عندما يقوم العميل بإجراء حجز عبر الإنترنت ولكن نظام الإدارة في الموقع لا يحديث في الوقت الفعلي ، فإنك تخلق الارتباك وخيبة الأمل بدلاً من الراحة. يصبح هذا التحدي حادًا بشكل خاص حيث يتوقع العملاء المعاصرين تجارب سلسة بشكل متزايد.
سقف الابتكار. عندما تعتقد المؤسسات أنها “أصبحت رقمية” لأنها قامت بتنفيذ واجهات حديثة على الأنظمة القديمة ، فإنها غالبًا ما تتوقف عن الضغط من أجل التغيير الشامل. هذا يخلق ما أسميه “سقف الابتكار”. إنها الفجوة المتنامية بين ما يمكن أن تقدمه التكنولوجيا الحديثة وما تسمح به أنظمتك الهجينة بالفعل.
والأهم من ذلك ، أن الحفاظ على أنظمة الترقيع هذه تستهلك الموارد التي يمكن أن تمول التحول الكامل. هذا لا يحد فقط من القدرات التقنية ؛ إنه يقيد بشكل أساسي نمو الأعمال والميزة التنافسية.
تحرر من التحول الجزئي
مع الانتهاء من المنظمات إلى خرائط الطريق التكنولوجية لعام 2025 ، يتطلب المسار إلى الأمام نهجًا جديدًا:
-
ابدأ بالعمليات الأساسية: ابدأ التحول في قلبك التشغيلي ، وليس فقط واجهات العملاء. ركز أولاً على الأنظمة التي تدير عملك اليومي بدلاً من مجرد من يراه العملاء. هذا يخلق أساسًا متينًا للابتكار المستقبلي مع تقليل التعقيد اليومي.
-
تصميم للتغيير في المستقبل: تنفيذ أنظمة جديدة مع المرونة للتطور مع تقدم التكنولوجيا. يعامل هذا النهج التحول كرحلة مستمرة بدلاً من مشروع لمرة واحدة. ابني مع فهم أن النظام الحديث اليوم سيكون نظامًا قديمًا للغد.
-
بناء المحاذاة التنظيمية: قم بإنشاء إرشادات واضحة تتوافق مع مؤسستك بأكملها حول أهداف التحديث المتسقة. هذا يقلل من خطر إنشاء فجوات تشغيلية جديدة أثناء التحول ويضمن أن كل تغيير يدعم رؤيتك طويلة الأجل.
الطريق إلى الأمام
نظرًا لأن القادة يخططون لعام 2025 ، يجب أن نقاوم الرغبة في وضع تقنية جديدة على نماذج الأعمال التي عفا عليها الزمن دون مواجهة التحديات التشغيلية الأساسية. سواء كنت تقود شركة ناشئة أو شركة Fortune 500 ، وهي شركة مادية أو رقمية ، تظل المبادئ كما هي: يجب أن يكون التحول شاملاً ليكون فعالًا.
لم يتم قياس تكلفة التحول الجزئي فقط في الدين الفني. يتم قياسه في فرص السوق المفقودة ، وتناقص تجربة العملاء ، وتقليل الميزة التنافسية. أثناء التنقل في مستقبل رقمي متزايد ، فإن السؤال ليس ما إذا كان يجب تحويله ؛ ما إذا كنا على استعداد للقيام بذلك بشكل صحيح. ستكون المنظمات التي تزدهر في عام 2025 وما بعدها هي تلك التي تلتزم بالتحول الشامل ، وتفهم أن الحلول المجزأة تخلق تعقيدًا أكثر مما تحل.
