مع انتقال المؤسسات إلى تحديات تبني التكنولوجيا عبر خطوط الأجيال ، تركز المؤسسات بشكل متزايد على استراتيجيات لسد الفجوة بين الموظفين الأصغر سناً والعاملين الأكبر سناً مع مستويات متنوعة من الكفاءة.
على عكس الصور النمطية ، غالبًا ما يتمتع الموظفون الأكبر سناً بثروة من الخبرة التقنية من عصور الحوسبة السابقة ، مثل استكشاف الأخطاء وإصلاحها من أجهزة الكمبيوتر من الجيل الأول أو أنظمة الشبكات المبكرة.
يقول جراهام جلاس ، مؤسس ومدير التنفيذي لشركة Cypher Learning ، إن تقييم “تاريخ التكنولوجيا” لجميع الموظفين يمكن أن يوفر رؤى قيمة لمهاراتهم ومستويات الراحة.
يقول: “من خلال التعامل مع احتياجات التدريب كفرد كتاريخ طبي ، يمكن للمؤسسات تصميم البرامج التي تحترم الخبرة أثناء معالجة الثغرات ، وتجنب الأساليب المناسبة لكل شيء قد تنفر الموظفين”.
ويضيف أنه بنفس القدر من الأهمية مثل الاختلافات بين الأجيال هي الاختلافات الثقافية والإثنية.
يقول جلاس: “عندما تقود المزيد من الكفاءة التقنية في مكان العمل ، فكر في وجهة نظر كل مستخدم”.
يشير Ryan Downing ، نائب الرئيس و CIO لحلول أعمال المؤسسات في Group Financial Group ، إلى Cloud Transforation كمثال رئيسي على التعاون بين الأجيال ، حيث يرفع المهندسون عبر الفئات العمرية مهاراتهم معًا.
يقول: “ما أجده الأكثر إثارة للإعجاب هو كيف يجلب الموظفون الجدد وجهات نظر وطاقة جديدة ، بينما يساهم أعضاء الفريق الأكثر خبرة في الحكمة والخبرة”. “هذا المستويات الديناميكية في الملعب ، ويعزز تماسك الفريق ، ويضمن سماع كل صوت.”
تبني الذكاء الاصطناعي عبر الأجيال
لتعزيز اعتماد الذكاء الاصطناعى الشامل ، يقول داونينج إن المنظمات يجب أن تحول المحادثة من مجرد اعتماد أدوات جديدة لتحويل طرق العمل.
“في المدير ، بدأنا في تجريب برامج التدريب التي تركز على تحديد نتائج واضحة يمكن أن تساعد الفرق على تحسين الكفاءة والجودة” ، يوضح داونينج.
توجه البرامج الفرق لاستكشاف كيفية قيام أدوات الذكاء الاصطناعى بتوجيه إنشاء القيمة بطرق تختلف عن الأساليب التقليدية.
يقول: “هذه العقلية التي تعتمد على النتائج تشجع على الاستكشاف وتقلل من الخوف حول أدوات الذكاء الاصطناعي”.
يلعب التدريب المخصص أيضًا في سد فجوة تقنية الأجيال. يقول داونينج في المدير ، إن التدريب متوازن مع مزيج من فرص التعلم الرسمية ، والتدريب والتوجيه ، والمهام ذات المغزى.
يقول داونينج: “يتيح هذا النهج لأعضاء الفريق تطبيق مهارات جديدة في سيناريوهات العالم الحقيقي”. “من خلال تقديم طرق تعليمية متنوعة ، يمكننا استيعاب أنماط العمل المختلفة ومستويات الاستعداد ، مما يضمن أن جميع أعضاء الفريق يمكنهم التعامل بشكل فعال مع التقنيات الجديدة.”
يشرح داونينج أن التحدي الأساسي عادة لا يمثل نقصًا في الأدوات أو الاستعداد للتعلم ، بل الميل إلى التعامل مع أدوات الذكاء الاصطناعى مجرد الوظائف الإضافية بدلاً من عوامل التحول.
يقول داونينج: “من المهم جدًا عدم التقليل من شأن العنصر البشري لتنفيذ هذه الأدوات الجديدة لمساعدة أعضاء الفريق على إعادة تصور سير عملهم”. “إن التأكيد على التحول على الأدوات يساعد على ضمان اعتماد مفيد عبر هذه الخطوط الأجيال.”
يوضح Glass أنه على الرغم من أن العمال الأصغر سنا قد يتكيفون بسرعة مع أدوات الذكاء الاصطناعى ، فإن الموظفين الأكبر سناً غالبًا ما يحتاجون إلى طمأنة حول دورهم في مكان العمل وفائدة الذكاء الاصطناعى كأداة لتعزيز مساهماتهم.
يقول: “تتيح منصات التعلم الشخصية المدعومة من الذكاء الاصطناعى أن يتعلموا الموظفين في وتيرتهم ، مما يضمن الكفاءة دون إضاعة الوقت أو المخاطرة بالحرج”.
إن التوجيه والتعاون من نظير إلى نظير ، مما يزيد من سد الفجوة ، مما يسمح للعمال الأصغر سناً بمشاركة طلاقةهم الرقمية مع الاستفادة من مرونة حل المشكلات للزملاء الأكبر سناً.
يقول جلاس: “كلما زادت تعرضهم لأفراد الذكاء الاصطناعي ، زاد عدد المشاهدين لديهم”. “يظهر أبحاثنا الحديثة أن الرجال الأصغر سنا أقل قلقًا بشأن الذكاء الاصطناعي من العمال الأكبر سناً أو النساء”.
هذه “الفجوة الراحة” هي وظيفة في الوقت الذي تقضيه في تجربة التكنولوجيا ، أو عدم وجودها ، لذلك من الجيد للشركات تشجيعها.
ويضيف Glass: “هناك مسألتان كبيرتان آخرتان تتكرران هما الخصوصية والخوف من تولي الذكاء الاصطناعى وظائف الشعوب”.
يمكن للمديرين معالجة الأول عن طريق تأطير قواعد المنزل التي تحكم استخدام الذكاء الاصطناعي – تحديد المهام التي لا ينبغي تعرضها ، على سبيل المثال. أما بالنسبة للثاني – فإن طمأن الموظفين ، وخاصة الأكبر سناً ، أن الذكاء الاصطناعى هو أداة تهدف إلى إزالة الأعمال القوية من لوحاتهم ورفع أدوارهم.
يقول جلاس: “كلما زادت التأكيد على مدى أهمية موظفيك ، كلما قلت القلق بشأن الأمن الوظيفي”.
قياس النجاح
غالبًا ما تقيس المؤسسات التي تنفذ برامج التدريب على التكنولوجيا متعددة الأجيال النجاح من خلال مجموعة من التغذية المرتدة الفورية والمقاييس طويلة الأجل ، كما يوضح محلل Gartner Autumn Stanish.
وتقول: “تعد معدلات الاستبقاء والجذب مؤشرات رئيسية ، مثل تتبع ما إذا كان الموظفون يبقون لفترة أطول أو إذا كانت الشركة ترسم موهبة جديدة بسبب سمعتها للشمولية”.
يشير Stanish إلى برنامج التوجيه العكسي في Broadridge ، حيث قام الموظفون الأصغر سنًا بتوجيه الزملاء الأكبر سناً حول الموضوعات المتعلقة بالعمل.
بعد البرنامج ، أكمل كل من الموجهين والموجهين الاستطلاعات باستخدام مقياس من 10 نقاط لتقييم النتائج مثل زيادة الانتماء ، والمنظورات الموسعة ، والرغبة في التوصية بالتجربة.
يقول ستانيش إن الرؤى قصيرة الأجل من الدراسات الاستقصائية تساعد في توجيه التحسينات ، في حين أن الأهداف الأوسع ، مثل تعزيز رضا الموظفين والاحتفاظ بها ، تتطلب وقتًا للتحقق بالكامل.
يتيح الجمع بين هذه الأساليب للمؤسسات ضبط برامجها وتعزيز الشمولية بفعالية.
وتقول: “تساعدنا الدراسات الاستقصائية واللحظات الصغيرة التي نجمع فيها التعليقات على التواصل مع الموظفين مباشرة ، ومع مرور الوقت ، فإن هذه الأفكار النوعية تدفع النتائج الكمية الأكبر”.
