يمكن أن يكون مشروع تكنولوجيا المعلومات الطويل الطويل الذي ينبع فجأة إلى الحياة موضع ترحيب وصعب. يجب إعادة تجميع الفرق ، وإعادة تشكيل الجداول الزمنية المهجورة ، وتحديث التقنيات والمنهجيات لتعكس الممارسات والمعايير الحالية.
أفضل طريقة لإطلاق إحياء المشروع هي النظر إلى الوراء. يقترح كاران كومار راترا ، رائد هندسة في وول مارت متخصصًا في تكنولوجيا التجارة الإلكترونية والقيادة والابتكار ، “قم بإجراء إعادة تقييم شاملة للمشروع لتحديد الأسباب الجذرية للتأخير ، ثم إعادة توجيه التسليمات باستخدام نهج مباري ، قائم على رشيقة”. “ابدأ بالمعالم البارزة عالية التأثير ، التي يمكن التحكم فيها لاستعادة الزخم وثقة أصحاب المصلحة” ، ينصح في مقابلة عبر الإنترنت. “التواصل الواضح والمساءلة ومواءمة القيادة مع الأهداف المنقحة أمر بالغ الأهمية.”
يوافق شانا راهينغ ، نائب الرئيس الأول للخدمات المدارة لوجود SDI ، ومزود الخدمات الاستشارية والمدارة في تكنولوجيا المعلومات ، ومدير الخدمة السابق في ولاية نيفادا ، على أنه من المهم فهم ما تسبب بالفعل في التأخير. هل كان نقص الموارد ، مثل التمويل أو المهارات أو الأدوات أو الأجهزة أو الموظفين؟ “بعد أن تعرف سبب كونها خارج المسار ، يمكنك بعد ذلك تحديد ما يجب القيام به لإكمال المشروع” ، تنصح في مقابلة عبر الإنترنت.
بمجرد تحديد سبب التأخير بوضوح ، ابحث عن المعلومات والرؤى من الفريق الأصلي ، ينصح Rahming. “ثم يحتاج أصحاب المصلحة والمديرين التنفيذيين إلى توصيل هذه المعلومات إليهم.”
يجب أن تكون الخطوة التالية هي إجراء تحليل للاسعة الجذر. يقول راترا: “حدد ما إذا كان التأخير ينبع من المتطلبات غير الواضحة أو الدين الفني أو فجوات الموارد أو زحف النطاق”. “إشراك أصحاب المصلحة ، ونتائج المستندات ، وإعادة تعيين الأولويات بناءً على ما يوفر أكثر قيمة في أقصر وقت.”
إعادة بناء الفريق
عادة ما يكون من الأفضل الاحتفاظ بأعضاء الفريق الأساسيين الذين يفهمون تاريخ المشروع وتعقيداتهم ، لكنهم يزيدون من الفريق بخبرة جديدة حيث توجد فجوات ، كما يقول راترا. “المنظورات الجديدة غالبًا ما تدفع الابتكار وحل المشكلات ، في حين أن أعضاء الفريق ذوي الخبرة يضمنون الاستمرارية.”
استذكر أعضاء الفريق السابقين ، ومع ذلك يكملونهم مع أعضاء جدد لديهم مهارات مماثلة وخبرة في المشروع ، يوصي Pundalika Shenoy ، مدير مشروع الأتمتة والتحديث في شركة الاستشارات التجارية SmartBridge ، عبر البريد الإلكتروني. “المنظورات الخارجية والخبرات ستساعد الفريق.”
بينما يجب الترحيب بأعضاء الفريق الجدد ، حاول الاحتفاظ ببعض المساهمين السابقين على الأقل لضمان استمرارية المشروع ، ينصح Rahming. قد تكون الأفكار والرؤى الجديدة ما يحتاجه المشروع القديم إلى النجاح ولكنه يحاول الاحتفاظ على الأقل ببعض المساهمين السابقين لضمان استمرارية المشروع ، كما ينصح Rahming. “قد يجلب أعضاء الفريق الجدد شعورًا بالإلحاح والحماس والمهارات … لم تكن موجودة في الفريق السابق في وقت التأخير.”
تجنب الأخطاء
أكبر أخطاء يخطئ قادة الفريق هو التسرع في التنفيذ دون معالجة الأسباب الجذرية أولاً. “إعادة تشغيل مشروع دون إصلاح المشكلات النظامية ، مثل ضعف التواصل ، أو الجداول الزمنية غير الواقعية ، أو النطاق غير الواضح ، يمكن أن يؤدي إلى فشل متكرر” ، تحذر راترا. يجب على قادة ذلك أيضًا تجنب تحديد أهداف طموحة للغاية. “ابدأ صغيرًا ، وإظهار التقدم ، وتوسيع نطاقه.”
من السهل التركيز على مجرد اللحاق بالمواعيد النهائية أو التدافع للعودة إلى المسار الصحيح ، ولكن إذا لم تتم معالجة المشكلات الأساسية ، فمن المحتمل أن تظهر المشكلات نفسها مرة أخرى ، يحذر Anbang Xu ، مؤسس Joggai ، وهو مزود منصة الفيديو المستندة إلى AI. ويوضح في مقابلة عبر البريد الإلكتروني: “يتجاهل قادة تكنولوجيا المعلومات في بعض الأحيان ديناميات الفريق أو مشكلات الاتصال أو الديون الفنية لصالح التركيز على الانتهاء من مجرد الانتهاء من المشروع”. “هذا يمكن أن يخلق دورة من التأخير ، ومزيد من الإرهاق ، وفي النهاية فشل المشروع.”
يقول شينوي إن الأخطاء الكبيرة اللذين يراه مرارًا وتكرارًا يضيفان موارد إضافية دون فهم القضايا الحقيقية والإفراط في إجماع الفريق.
الأفكار النهائية
يقول راترا إن الشفافية والثقة ضرورية لاستعادة المشروع الناجحة. “يجب على القادة تعزيز ثقافة المساءلة المفتوحة وأن ينقلوا أهدافًا واقعية مع أصحاب المصلحة.” يمكن أن يساعد الاستفادة من أدوات الأتمتة واستخدام مراقبة المشروع التي تحركها الذكاء الاصطناعي في تحديد الاختناقات في وقت مبكر ، مما يضمن بقاء الفريق على المسار الصحيح والاستجابة.
للحفاظ على المشروع المعاد إطلاقه على المسار الصحيح ، من المهم إنشاء ومراقبة خطة اتصال مفصلة تشارك بانتظام المعلومات الهامة مع أعضاء الفريق ، كما يقول راهمينغ. يجب أن يكون هناك أيضًا شراء من أصحاب المصلحة في التكنولوجيا والأعمال.
يقول شينوي إن بناء ثقافة الموظفين الموحدة ملتزمة بالنجاح أو الفشل كفريق واحد. “تشجيع الشفافية والتعاون النشط عبر الفريق وأصحاب المصلحة.”
يلاحظ شو أن إدارة المشاريع المتأخرة تتطلب فهمًا عميقًا للقدرة على التكيف والمرونة. “في حقل سريع الحركة ، مثل الذكاء الاصطناعي ، فإن الانتكاسات أمر لا مفر منه” ، كما يلاحظ. “لكن القدرة على التحويل وإعادة التقييم وقيادة فريقك بثقة تجعل الفرق كل هذا.”
