انتقلت المزيد من المؤسسات إلى نماذج الرواتب والترويج للدفع مقابل الأداء الذي يقيس التقدم نحو الأهداف-ولكن كيف يمكنك قياس أهداف مبرمج الصيانة الذي يمتد من خلال الطلب المتراكم ولكنه يوفر قيمة هامشية للأعمال التجارية ، أو لمحلل الأعمال الذي يعتمد نجاحه على تزوير غير الملموسة مثل الثقة والتعاون مع المستخدمين حتى تتمكن الأشياء من القيام بالأمور؟
إنه سؤال قديم يواجه الشركات ، والآن يستخدم 77 ٪ منها نوعًا من نموذج الدفع مقابل الأداء.
ما هي بعض حالات تعاطي الأداء الشهيرة؟
-
مصنع يقوم بعمل قطعة يدفع الموظفين بناءً على عدد العناصر التي يقومون بتجميعها.
-
مركز اتصال يدفع الوكلاء بناءً على عدد المكالمات التي يكملونها يوميًا.
-
صراف بنك يحصل على مكافأة لعدد العملاء الذين يقومون بالتسجيل في بطاقات الائتمان.
-
فريق مشروع تكنولوجيا المعلومات يحصل على مكافأة لاستكمال مشروع رئيسي قبل الموعد المحدد.
يختلف مثال تكنولوجيا المعلومات عن الآخرين ، لأنه يعتمد على الفريق وليس التنفيذ الفردي ، ولكن هناك شيء ملموس لقياسه. تكون حالات الاستخدام الأخرى أكثر وضوحًا-على الرغم من أنها لا تمثل قطعًا في المصنع التي تم تجميعها بشكل سيء على عجل لصنع الحصص ويجب إعادة صياغتها ، أو وكيل مركز الاتصال الذي يدفع المكالمات إلى شخص آخر حتى يتمكنوا من إنهاء مكالماتهم في ست دقائق أو أقل ، أو الصراف الذي يسجل عدد X من العملاء للحصول على بطاقات الائتمان ، على الرغم من أن ثنسيتين منهم لا يستخدمون أبدًا بطاقة الائتمان التي قاموا بها.
باختصار ، هناك عيوب في نماذج الدفع مقابل الأداء مثلما توجد في أنواع أخرى من نماذج التعويضات التي تستخدمها المنظمات.
لذا ، ما هو أفضل طريق لذلك بالنسبة لمراكمة مفاشيهم الذين يرغبون في تنفيذ الدفع مقابل الأداء؟
تتمثل إحدى الطرق في قياس الدفع مقابل الأداء بناءً على أربعة عناصر رئيسية: النتائج الصعبة والجهد والمهارة والاتصالات. سيختلف مزيج هذه العناصر ، اعتمادًا على نوع الموضع الذي يقوم به كل موظف في تكنولوجيا المعلومات.
فيما يلي مثالان على الدفع لكل أداء حسب الموقف:
1. مبرمجي صيانة الكمبيوتر وأخصائيي مكتب المساعدة
تاريخياً ، استخدمت أقسام تكنولوجيا المعلومات أرقامًا صلبة مثل عدد الطلبات المفتوحة التي أغلقها مبرمج صيانة الكمبيوتر ، أو عدد المكالمات التي حلها موظف مكتب المساعدة. هناك ميزة في استخدام النتائج الصعبة ، ويجب أن يتم أخذ النتائج الصعبة في مراجعات الأداء لهؤلاء الأفراد – لكن الأرقام الصعبة لا تروي القصة بأكملها.
على سبيل المثال ، كم مرة حصل وكيل مكتب المساعدة على ميل إضافي مع وجود مستخدم أو خطأ في البرامج صعب ، مع أخذ الوقت الكافي لرؤية العملية بأكملها حتى يتم حلها تمامًا؟ LF كانت المشكلة ذات طبيعة عالمية ، هل تابع وكيل مكتب المساعدة عن طريق السماح للآخرين الذين يستخدمون التطبيق يعرفون أن الخلل تم إصلاحه؟ لمبرمج الصيانة الذي أكمل أكثر الطلبات مفتوحة ، أي من هذه الطلبات حلت حقًا نقطة ألم في الأعمال التجارية الرئيسية؟ لكل من موظفي مكتب المساعدة وموظفي برمجة الصيانة ، هل تم توثيق التغييرات والإصلاحات بشكل صحيح وتوصيلها مع كل شخص بحاجة إلى معرفته؟ وهل أظهر هؤلاء الموظفون المهارات اللازمة لحل مشكلاتهم؟
من الصعب الحصول على نتائج صعبة على عناصر مثل الجهد والتواصل والمهارات ، ولكن إحدى الطرق للقيام بذلك هي مسح أقسام المستخدم على المستويات الفردية من الخدمة والفعالية. من هناك ، يعود الأمر إلى مديري تكنولوجيا المعلومات لتحديد “مزيج” النتائج الصعبة والجهد والتواصل والمهارات التي سيتم تقييم الموظف عليها ، والتواصل مع الموظف ما الذي سيعتمد على تقييم الأجر مقابل الأداء.
2. محللو الأعمال والمدربين
يصعب تحديد محللي الأعمال والمدربين في أجر نماذج الأداء لأن الكثير من نجاحهم يعتمد على أشخاص آخرين.
يمكن لمحلل الأعمال أن يعرف كل ما يمكن معرفته عن مجال أعمال معين وأنظمته ، ولكن إذا كان المحلل يعمل مع المستخدمين غير المستجيبين ، أو يفتقر إلى المهارات اللينة اللازمة للتواصل مع المستخدمين ، فإن الأجر مقابل الأداء لا يمكن أن يعتمد على مجموعة المهارات التكنولوجية وحدها.
يواجه المدربون معضلة مختلفة إلى حد ما عندما يتعلق الأمر بتقييم الأداء: يمكنهم إنتاج التدريب الذي يحتاجه الموظفون الجدد قبل نشر الموظفين في المشاريع الرئيسية ، ولكن إذا تأخر المشروع ، فإن هذا يتسبب في فقد المتدربين من المعرفة التي تعلموها ، فلا يمكن للمدرب فعل القليل من تقديم دورة تنشيطية.
هل يمكن استخدام دفع مقابل الأداء لمواقع مثل هذه؟
إنها إجابة مختلطة.
نعم ، يمكن استخدام الدفع لكل أداء للمدربين ، بناءً على عدد الأفراد الذين يدرب المدرب وعدد الدورات الجديدة التي يحصل عليها المدرب أو تطورها. هذه هي النتائج الصعبة. ومع ذلك ، نظرًا لأن الكثير من تنفيذ التدريب يعتمد على أشخاص آخرين في اتجاه مجرى النهر ، مثل مديري المشاريع الذين يجب أن يبدأوا المشاريع في الوقت المحدد حتى لا تضيع المهارات الجديدة ، يجب على مديري التدريب أيضًا التفكير في الدفع مقابل عناصر الأداء مثل الجهد (هل ذهب المدرب باستمرار ميلًا إضافيًا لجعل الأمور تعمل؟) ، والمهارات والتواصل.
باختصار ، بالنسبة لكل من محللي الأعمال والمدربين ، هناك نتائج صعبة يمكن أخذها في الاعتبار في صياغة الأجر مقابل الأداء ، ولكن هناك أيضًا حاجة إلى مسح “عملاء” كل منصب – هؤلاء الأفراد (ومديريهم) الذين استخدموا مهارات ومنتجات المدرب الخاصة بمحلل الأعمال في المشاريع والتدريب. هل راضين عن مواعيد المستخدمين؟
القيمة التي يساهم بها موظفو تكنولوجيا المعلومات في تكنولوجيا المعلومات بشكل عام وعلى الأعمال التجارية بشكل عام هي مزيج من النتائج الملموسة وغير الملموسة. تعتبر نماذج الدفع مقابل الأداء مناسبة تمامًا لقياس النتائج الملموسة ، لكنها تقصر عندما يتعلق الأمر بالألوان غير الملموسة التي قد تكون بنفس أهمية.
منذ عدة سنوات ، عندما كان بات رايلي يتدرب على لوس أنجلوس ليكرز ، سأل أحد المقابلة عن نوع المقاييس التي استخدمها عندما قام بقياس فعالية اللاعبين الأفراد في ملعب كرة السلة. هل كان عدد النقاط أو الكرات المرتدة أو المساعدة؟
قال رايلي إنه استخدم مؤشر “الجهد”. على سبيل المثال ، كم مرة صعد اللاعب للحصول على انتعاش ، حتى لو لم ينتهي بالكرة؟ وقال رايلي إن الجهود التي أظهرها اللاعبون الفرديون ، لأنه حتى لو لم يحصلوا على الانتعاش ، فإنهم كانوا يخلقون مواقف حتى يتمكن شخص آخر في الفريق من ذلك.
إنه مشابه. هذا هو السبب في أن OKR International ، استشاري الأداء ، صرح “غالبًا ما تخلق غير الملموسة أو تدمر القيمة بهدوء – حتى يكون تأثيرها أكبر من أن يتجاهل. على المدى الطويل ، هم الرافعات غير المرئية التي تحدد ما إذا كانت الاستراتيجية تزدهر أو يذبل “.
ما يمكن أن تفعله مديري المعلومات وقيادة تكنولوجيا المعلومات عندما يستخدمون الدفع مقابل الأداء هو التأكد من أن النتائج الصعبة والجهد والاتصالات والمهارات يتم مزجها بشكل مناسب لكل من موظفي تكنولوجيا المعلومات ، ومسؤولياتها وحقائقها – لأنه لا يمكنك إرفاق القياس العددي مع كل شيء – ولكن أنت يستطيع راقب التغييرات المرئية التي تبدأ في الظهور عندما يستدير محلل أعمال ما كانت علاقة معادية مع قسم المستخدم وتبدأ في إنجاز الأمور.
