على مدى قرون، جسد الحرفيون في اليابان فن “كينتسوجي”، حيث يقومون بترميم الفخار المكسور عن طريق سد الشقوق بورنيش مطلي بالذهب. بدلاً من إخفاء الكسر، تعلمنا هذه الممارسة أنه على الرغم من أن التشققات قد تكون حتمية، فإن مجرد توقع مثل هذه العيوب وتحويل هذه الضغوطات إلى نقاط قوة يمكن أن يبني المرونة.
في وقت يتسم بالتقلب المستمر – توقع البعض ذلك، ولكن اضطرابات التكنولوجيا الأخرى تأتي في أي لحظة – تذكرنا هذه العقلية بالرجوع خطوة إلى الوراء والتفكير بشكل أكبر. إذا كان الاضطراب أمرًا مسلمًا به، فكيف يمكننا إنشاء هيكل وتنظيم يصبح أكثر مرونة مع كل شكل يتخذه؟
بالنسبة لقادة التكنولوجيا والأعمال الذين يستجيبون للوتيرة السريعة للذكاء الاصطناعي المتقدم، مثل الذكاء الاصطناعي التوليدي، والذكاء الاصطناعي الوكيل، والذكاء الاصطناعي المادي، فإن الاستعداد لمستقبل التغيير هو أمر أساسي. ومع ذلك، وفقا لآخر أبحاث أكسنتشر، يشعر 36% فقط من مدراء تقنية المعلومات ومديري تقنية المعلومات بالاستعداد للاستجابة للتغيير.
عندما نحن تحليل أكثر من 1600 من بين أكبر الشركات في العالم ضمن مجموعات نظيراتها عبر أبعاد التكنولوجيا والأعمال الرئيسية، وجدنا أن المرونة المطلقة آخذة في الانتعاش. ومع ذلك، كما هو الحال مع الفخار الهش، هناك كسور. واتسعت الفجوة بين المنظمات القوية والضعيفة بمقدار 17 نقطة مئوية، وأقل من 15% من الشركات تحقق نمواً مربحاً على المدى الطويل.
فالعديد من القادة يتشبثون بنماذج عفا عليها الزمن، بدلاً من بناء المرونة في قلب مؤسساتهم حتى يتسنى لهم التكيف والاستجابة بسرعة وفعالية عند ظهور الشقوق.
ما الذي يمكن أن يتعلمه مدراء تكنولوجيا المعلومات من أصحاب الأداء العالي؟
إن الشركات الأكثر مرونة هي تلك التي تتعامل مع الاضطرابات باعتبارها فرصة لتمييز نفسها، وليس كشيء يمكن تحمله. إنهم يحققون نموًا في الإيرادات بشكل أسرع بست نقاط مئوية، مع هوامش ربح أعلى بثماني نقاط مئوية من أقرانهم.
بالنسبة لمديري تكنولوجيا المعلومات، فإن الوجبات الجاهزة واضحة: صمود ليست مجرد إدارة الأزمات. يجب أن تكون قابلة للتكيف ومواجهة للمستقبل ومتكاملة بعمق في جميع أنحاء الأعمال. وكما ينظر حرفيو كينتسوجي إلى التصدعات غير المتوقعة باعتبارها فرصة لإعادة البناء، يجب على مديري تكنولوجيا المعلومات إعادة تعريف المرونة. يتضمن ذلك تحقيق التوازن بين أربعة أبعاد مهمة:
-
جعل التكنولوجيا الأساس من إعادة اختراع: وقد وجد استطلاع أجرته شركة Accenture في شهر مايو على 3000 من المديرين التنفيذيين في فئة C-suite ذلك تسعة في 10 يخطط قادة المجموعة التنفيذية لزيادة استثماراتهم في الذكاء الاصطناعي هذا العام، حيث يرى 67% منهم أن الذكاء الاصطناعي هو المحرك للإيرادات. بالنسبة لمدراء تكنولوجيا المعلومات، يعني هذا التأكد من أن مبادرات ومشروعات الذكاء الاصطناعي والبيانات والسحابة تتجاوز المشاريع التجريبية إلى توسيع نطاق أسس النمو. والخبر السار هو أنه وفقًا لاستطلاع Pulse of Change الذي أجرته شركة Accenture في أواخر عام 2024، نجح 34% من 2000 مشارك في توسيع نطاق حل واحد على الأقل من حلول الذكاء الاصطناعي الخاصة بالصناعة.
-
تكييف نماذج الأعمال والنماذج التجارية مع تحول سلوك المستهلك نحو الذكاء الاصطناعي: ثلاثة أرباع أكثر من 18000 مشارك في استطلاع نبض المستهلك لعام 2025 الذي أجرته شركة Accenture منفتحون بالفعل لاستخدام متسوق موثوق به يعتمد على الذكاء الاصطناعي، ويستشهد حوالي 18% منهم بالذكاء الاصطناعي التوليدي (GenAI) باعتباره خيارهم المفضل للحصول على توصيات الشراء. إن التحول في الطلب، إلى جانب زيادة التكاليف، يضع نماذج التسعير تحت الضغط.
يمكن لقادة التكنولوجيا إنشاء تحليلات مدعومة بالذكاء الاصطناعي لمساعدة فرق العمل لديهم على إجراء مكالمات أسرع بشأن التكاليف التي يجب استيعابها والتكاليف التي يجب نقلها، مع الحفاظ على الهوامش سليمة. يمكنهم الاستفادة من هذا الاضطراب في كيفية إجراء المستهلكين لعمليات الشراء من خلال الاستفادة من ثقتهم في الذكاء الاصطناعي لإنشاء عروض أفضل شديدة التخصيص.
-
الاستثمار في الأفراد وتنميتهم: الشركات التي تستثمر في كل من التكنولوجيا ومواهبها لديها احتمالية أكبر بأربع مرات للحفاظ على النمو المربح. ومع ذلك، فقد وجد استطلاع Pulse of Change الذي أجرته شركة Accenture أن القادة الذين يستخدمون GenAI يعطون الأولوية للتكنولوجيا في ميزانياتهم ثلاث مرات أكثر من موظفيهم.
ومع أن 42% من الموظفين يعملون بانتظام مع وكلاء الذكاء الاصطناعي، وفقًا لنفس الاستطلاع، فإن تزويد الموظفين بالأدوات والتدريب لتحقيق النجاح جنبًا إلى جنب مع الذكاء الاصطناعي يعد أمرًا بالغ الأهمية لبناء قوة عاملة مرنة ومرنة. وهذا لا يسمح للشركات باستيعاب الاضطرابات فحسب، بل يسمح لها أيضًا بالنمو بشكل أقوى من خلالها. إن القوى العاملة التي يمكنها التكيف بسرعة، والبقاء على اتصال، وقيادة التغيير من الداخل أمر ضروري للنمو على المدى الطويل.
-
إعادة تشكيل العمليات لتحقيق قدر أكبر من الاستقلالية: وفقا لأبحاث أكسنتشر، يقدر 43% من إجمالي ساعات العمل في أدوار سلسلة التوريد في الولايات المتحدة يمكن تحويلها بواسطة GenAI. ومع ذلك، فقد وجد استطلاع آخر لشركة Accenture، شمل هذه المرة 1000 مدير تنفيذي في عام 2024، أن سلاسل التوريد لشركة متوسطة لا تزال مستقلة بنسبة 21٪ فقط. ومن خلال تفويض العمليات والقرارات إلى الأنظمة الذكية التي تعمل بالذكاء الاصطناعي وتمكين النمذجة التنبؤية، يمكن لقادة التكنولوجيا مساعدة شركاتهم على التعافي بشكل أسرع من الصدمات.
من نظام الترقيع إلى الأساس القابل للتكيف
عندما ينكسر الفخار، لا يقوم حرفيو كينتسوغي برمي القطع بعيدًا؛ إنهم يحولون الشدائد إلى مرونة. ينظر قادة الشركات ذات الأداء العالي إلى التغيير باعتباره فرصة لإنشاء أعمال أقوى وأكثر تنوعًا وأكثر قدرة على التكيف من أجل المستقبل. في بحثنا، تحافظ 60% من الشركات في الربع الأعلى من المرونة على عوائد أرباح إيجابية خلال الصدمات النظامية.
في بيئة اليوم، لا تعني المرونة إعادة توجيه؛ إنها إعادة اختراع. وكما هو الحال مع الفخار المصقول بالذهب، فإن المنظمات التي تتبناه سوف تصبح أقوى وأكثر قيمة، ومُصممة لتحقيق نمو مربح على المدى الطويل.
