تعمل التكنولوجيا على توسيع حدود القدرات البشرية بسرعة. يمكننا التعرف عليه في جميع مناحي الحياة تقريبًا عندما نبقي أعيننا مفتوحة له، ولكن لا يوجد مكان أكثر وضوحًا وتقديرًا منه في مكان العمل.
على وجه التحديد، لقد دفع الذكاء الاصطناعي (AI) مكان العمل الحديث إلى عصر أعاد تعريف علاقتنا المهنية مع التكنولوجيا والمهارات اللازمة للتنقل في التغييرات الدراماتيكية داخلها. مثلما قادت الإنترنت ثورة منذ وقت ليس ببعيد – وهي الفترة التي يمكن وصفها على أفضل وجه العمل 3.0 — الذكاء الاصطناعي يعيد تشكيل نفسه مرة أخرى ما هو مطلوب من كل واحد منا في القوى العاملة اليوم. مع هذه التغييرات تأتي عملية إعادة تقييم ضرورية من قادة التكنولوجيا. الآن في خضم العمل 4.0، يقود الذكاء الاصطناعي المؤسسات التقنية إلى تغيير طريقة توظيف الفرق وتنميتها والتعاون فيها.
العمل 3.0 مقابل 4.0: ما يمكننا تعلمه من الماضي
إعادة هيكلة مكان العمل بالجملة السابقة – دعنا نسميها أ كتلة تحسين المهارات — حدث مع ظهور الإنترنت وظهور مكان العمل الرقمي. وكانت التكنولوجيا في طليعة التغيير آنذاك، كما هي الآن. إذًا، ما الذي يمكننا استخلاصه من معرفتنا ببداية Work 3.0 والذي قد يساعدنا على الاستعداد بشكل أفضل للتغييرات في Work 4.0، وتحديدًا لتوظيف المتخصصين في مجال التكنولوجيا؟
في حين أن العلامات التي حددت العمل 3.0 بشكل أفضل كانت مرتبطة بتوزيع المواهب والفرص المقدمة للمؤسسات بناءً على مرونة الموقع أو النظام الأساسي، فإن العمل 4.0 يتم تعريفه من خلال تطور مجموعات مهارات العمال وتكامل التميز البشري مع الذكاء الاصطناعي الوكيل. وبصراحة، سيصبح عصر العمل الجديد هذا أقل اعتمادًا على المهارات الصعبة والخبرة والمؤهلات الثابتة. وبدلاً من ذلك، ستصبح الكفاءة العالية والذكاء العاطفي والتفكير النقدي أكثر قيمة. وبالتالي، فهو أقل تقييدًا من منظور التوظيف.
على الرغم من أن العمل 3.0 والإصدار 4.0 يختلفان من نواحٍ عديدة، إلا أن هناك شيئًا واحدًا يمكن للمنظمات أن تعتمد عليه: التغيير السريع سيكون ضروريًا. يصل Work 4.0 بشكل أسرع من سابقه. واستجابة لذلك، سيحتاج قادة التكنولوجيا إلى تكييف استراتيجياتهم بسرعة توظيف الأشخاص المناسبين، ورفع مستوى مهارات فرقهم، ويكونون بمثابة مثال إيجابي لمؤسساتهم الأكبر.
كيف يغير Work 4.0 احتياجات قادة المواهب
ومع التحول في التركيز في مكان العمل من المهارات الصعبة والفطنة التقنية إلى المهارات الشخصية، كان على قادة التكنولوجيا مواجهة الحاجة إلى توظيف القوى العاملة متعددة الأوجه وتحسين مهاراتهم بطريقة مختلفة.
على سبيل المثال، من خلال مقعدي كتقني، قد أتكيف مع هذا التحول باستخدام استراتيجيات محددة مع وضع أهداف نهائية معينة في الاعتبار لفريقي الهندسي. أطرح أسئلة محددة: ما هي الموارد التقنية المطلوبة؟ كيف نكتب الكود بالذكاء الاصطناعي؟ كيف نرقي؟
ولكن كقائد لتكنولوجيا المعلومات، يجب علي أيضًا أن أفكر في بقية المؤسسة – فرق المبيعات والتسويق ودعم العملاء. لن تبدو التغييرات ضمن Work 4.0 بالنسبة للمبرمج كما هي بالنسبة لمندوب المبيعات أو محاسب الشركة.
نحن جميعا بحاجة إلى التجديف في نفس الاتجاه، ولكن كيف يبدو ذلك؟ كيف يمكننا رفع مستوى المهارات جميع العاملين عبر الإدارات بسرعة، مع الحفاظ على الجودة؟ سيتم تقاسم هذه المشكلات بين المنظمات الفنية والمنظمات غير الفنية على حدٍ سواء.
وإليك ما هو صعب حقًا: محرك تحسين المهارات التقليدي لمعظم الشركات ليس مجهزًا بعد للتعامل مع Work 4.0. يعتمد تطوير هذه المهارات التي تركز على الذكاء الاصطناعي واعتماد نموذج توظيف جديد على بنية تحتية ناضجة. ومع ذلك، فإن احتمالية أن يكون لدى الشركة مجموعة محددة من الذكاء الاصطناعي، مع قواعد وحواجز حماية مدروسة جيدًا يمكن أن تساعد في تحديد وبناء المنهج الدراسي، ضئيلة للغاية. إنها معضلة يتصارع معها العديد من قادة التكنولوجيا بالفعل.
خطوات لقادة التكنولوجيا
التغيير صعب بالنسبة لمعظم المنظمات والصناعات. ولكن في قطاع التكنولوجيا، حيث يفخر العمال بمهاراتهم التقنية، يواجه قادة المؤسسات تحدياً هائلاً بشكل خاص يتمثل في إعادة توجيه القوى العاملة حول المهارات الناعمة – التواصل، والقدرة على التكيف، والذكاء العاطفي. إنه مصعد هائل.
تذكر: إن تحسين المهارات لا يعني استبدال ما يجيدونه. يتعلق الأمر بتوسيع ما يجعلهم فعالين في الفرق الحديثة التي تدعم التكنولوجيا، ودمج تلك الفرق على النحو الأمثل في عصر العمل 4.0. المهارات الناعمة اليوم هي في الواقع “مهارات القوة”، وهي العناصر الأساسية التي تميز الفرق عالية الأداء والمعززة بالذكاء الاصطناعي.
يجب القيام بأمرين لدعم هذا التحول: أولاً، دمج تنمية المهارات الشخصية في استراتيجيات تحسين المهارات، ليس كوحدة جانبية ولكن جنبًا إلى جنب مع التعلم الفني. أصبحت كل من المهارات الصلبة والناعمة الآن ذات أهمية بالغة، وكل منها يعزز الآخر. ثانياً، يجب على المؤسسات تحسين قدرتها على قياس المهارات الشخصية بسرعة.
إن الاستثمار في هذا النوع من الرؤية يساعد قادة التكنولوجيا على التدريب بشكل أكثر فعالية، والتخطيط لتنقل المواهب، واتخاذ قرارات توظيف أكثر ذكاءً. عندما يتم تنفيذها بشكل صحيح، فإنها تعزز أن المهارات الشخصية ليست “إضافية” – فهي ضرورية لبناء فرق مرنة وعالية التأثير في عصر العمل الذكي الذي يعتمد على الذكاء الاصطناعي.
