وفي المملكة العربية السعودية، حيث يعمل التنويع الاقتصادي والإصلاح المؤسسي على إعادة تشكيل دور الأعمال، أصبحت التكنولوجيا خيطًا رئيسيًا في كيفية تكيف المؤسسات ونموها. تشهد البلاد تحولا بين الأجيالليس فقط في البنية الأساسية والاستثمار، بل وأيضاً في العقلية، حيث يُطلب من الصناعات القائمة منذ فترة طويلة أن تقوم بالتحديث من دون أن تفقد هويتها.
بالنسبة لفيليب نيكفيندا، الرئيس التنفيذي للمعلومات والشئون الرقمية (CIDO) في مؤسسات عبد اللطيف جميل، يمثل هذا تحديًا وفرصة في نفس الوقت. يتطلب دوره التغلب على التوتر بين الحفاظ على استقرار أنظمة تكنولوجيا المعلومات الأساسية والمضي قدمًا في المبادرات الرقمية التي تتطلب التجريب والسرعة.
ويقول: “لا يمكنك الابتكار إذا كانت أنظمتك الأساسية لا تعمل بشكل جيد”. “ولا يمكنك الاستمرار في تشغيل الأنظمة إذا كنت تريد أن تظل على صلة بالموضوع.”
ومن وجهة نظره، فإن الموثوقية والابتكار ليسا في صراع، بل إنهما مترابطان. إن هذا التركيز المزدوج، المرتكز على واقع ثقافة الأعمال السعودية والتحول الأوسع الذي تشهده البلاد، هو الذي يحدد نهجه في القيادة.
يقول نيكفيندا: “هذا التوازن هو أحد أصعب أجزاء وظيفتي ولكنه أيضًا أكثرها إرضاءً”. “لا يمكنك الابتكار إذا كانت أنظمتك الأساسية لا تعمل بشكل جيد، ولا يمكنك الاستمرار في تشغيل الأنظمة إذا كنت تريد أن تظل ذات صلة.”
بالنسبة له، المجالان ليسا في منافسة، فهما مترابطان بعمق. “الموثوقية التشغيلية تبني الثقة. وبمجرد حصولك على هذا الأساس، فإنك تكتسب الحق في التجربة.”
القرارات المبنية على البيانات
نهجه في الابتكار عملي. تفضل نيكفيندا الطيارين الصغار والسريعين الذين يحققون نتائج واضحة. ويوضح قائلاً: “نحن نختبر ونتعلم ونقيس فقط ما يثبت قيمته”. “وبهذه الطريقة، نحافظ على روح التجريب حية دون تعريض العمليات اليومية للخطر.”
هذه الفلسفة لها صدى خاص في الشركات التي تديرها عائلة مثل مؤسسات عبد اللطيف جميل. وعلى عكس الشركات أو المؤسسات الحكومية البحتة، فإن رؤية الشركة طويلة المدى وقيادتها المبنية على القيم تخلق أرضًا خصبة للتحول الهادف. ويشير نيكفيندا إلى أن “هناك إحساسًا قويًا بالهدف هنا”. “تسترشد القرارات بما هو مناسب للشركة والمجتمع، وليس فقط للربع القادم.”
إن وضوح الهدف يتيح خفة الحركة. ومع ارتباط القيادة ارتباطًا وثيقًا بالعمليات، يمكن للابتكار أن يتحرك بسرعة ويحدث تأثيرًا. ومع ذلك، فإن نيكفيندا واضح: إن التحول في عبد اللطيف جميل تطوري، وليس تخريبيًا. “إن الأمر يتعلق بربط عقود من النجاح بالفرص التي توفرها التكنولوجيا الحديثة.”
“نحن نختبر ونتعلم ونقيس فقط ما يثبت قيمته. وبهذه الطريقة، نحافظ على روح التجريب حية دون تعريض العمليات اليومية للخطر”
فيليب نيكفيندا، مؤسسات عبد اللطيف جميل
وتكمن إحدى هذه الفرص في إعادة تصور تجارب العملاء. وفي خدمات السيارات التي تقدمها الشركة، تمت رقمنة رحلة العميل بأكملها، بدءًا من الحجز وحتى تقديم الملاحظات. ويقول: “ما كان يتضمن مكالمات هاتفية متعددة وخطوات يدوية أصبح الآن رقميًا بالكامل وأسرع وأكثر شفافية بكثير”. النتيجة؟ تدفقات إيرادات جديدة، وولاء أقوى، واتخاذ قرارات أكثر ذكاءً مدعومة بالبيانات.
والواقع أن البيانات تشكل أهمية مركزية في استراتيجية نيكفيندا. ويوضح قائلاً: “إن البيانات لا تكون ذات قيمة إلا عندما تؤدي إلى قرارات أفضل”. ومن خلال ربط المعلومات عبر وحدات الأعمال، يمكن للشركة توقع الاحتياجات وتخصيص الخدمات والتحول من العمليات التفاعلية إلى العمليات التنبؤية. “هنا تكمن القيمة الحقيقية، الانتقال من الافتراض إلى المعرفة.”
وهذا النهج المبني على البيانات يحقق بالفعل نتائج ملموسة. ومن خلال تحليل أنماط الخدمة وتعليقات العملاء، قامت الشركة بتحسين الجدولة وزيادة الرضا وفتح كفاءات جديدة. يقول نيكفيندا: “إن التأثير الحقيقي يأتي من العمل”. “تساعدنا البيانات على الانتقال من التفاعل إلى التنبؤ.”
جعل الابتكار ذا معنى
وتوفر رؤية المملكة العربية السعودية 2030 إطارًا وطنيًا لهذا النوع من الابتكار. وترى نيكفيندا توافقًا طبيعيًا بين طموحات الدولة والأولويات الرقمية لشركة عبد اللطيف جميل. “تحدد رؤية 2030 اتجاهًا واضحًا لـ كيف يمكن للابتكار والتكنولوجيا والموهبة أن تقود الفصل التالي من النمو“، كما يقول. “إن مبادراتنا، سواء كانت تحسين تجربة العملاء أو زيادة الكفاءة، تتناسب تمامًا مع تلك الرؤية.”
ومع ذلك، فهو ملتزم بنفس القدر بالحفاظ على الحمض النووي للشركة. ويصر على أن “التحول يجب أن يكون إنسانيًا”. “ينبغي أن تعمل التكنولوجيا على تمكين الأشخاص وتعزيز العلاقة بين خدماتنا وعملائنا. وهذا ما يجعل الابتكار ذا معنى ودائمًا.”
وبطبيعة الحال، لا يقابل كل تحول بالحماس. المقاومة، سواء من كبار المسؤولين التنفيذيين أو الموظفين في الخطوط الأمامية، أمر لا مفر منه. وتتمثل استراتيجية نيكفيندا في إشراك الناس في وقت مبكر، والاستماع إلى مخاوفهم وتحقيق مكاسب سريعة وواضحة.
ويقول: “عندما يرى الناس كيف تجعل الأدوات الرقمية عملهم أسهل، تتحول المقاومة إلى فضول”. مع كبار القادة، المفتاح هو ربط المبادرات الرقمية بنتائج الأعمال. مع فرق الخطوط الأمامية، يتعلق الأمر بالتعاطف والتعاون. يلاحظ نيكفيندا أن “الناس لا يقاومون التغيير في حد ذاته، بل يقاومون الشعور بأنهم مستبعدون منه”. “عندما يكون التواصل مفتوحا والتقدم واضحا، فإن معظم المتشككين يصبحون مناصرين”.
يتم توجيه القرارات بما هو مناسب للشركة والمجتمع، وليس فقط للربع التالي. يتعلق الأمر بربط عقود من النجاح بالفرص التي توفرها التكنولوجيا الحديثة
يعمل الذكاء الاصطناعي التوليدي، على وجه الخصوص، على تغيير كيفية تفاعل الفرق مع البيانات ومع بعضها البعض. “إنه يبسط التواصل، ويقوم بأتمتة المهام المتكررة، ويجعل الوصول إلى المعرفة أكثر سهولة.”
لكنه سارع إلى توضيح أن قيمة الذكاء الاصطناعي تكمن في التعزيز، وليس في الأتمتة. “إنها تساعد الأشخاص على التركيز على العمل ذي القيمة الأعلى، وأن يكونوا أكثر إبداعًا ويحققوا نتائج أسرع. وهنا تصبح التكنولوجيا شريكًا حقيقيًا في التقدم.”
وبينما تواصل المملكة العربية السعودية تطورها الرقمي السريع، تعتقد نيكفيندا أن الجيل القادم من قادة التكنولوجيا سيحتاج إلى أكثر من مجرد الخبرة التقنية. ويقول: “إن القدرة على التكيف، والتفكير الاستراتيجي، والقدرة على ربط التكنولوجيا بالعمل الحقيقي ونتائج العملاء ستكون ضرورية”.
سيكون الفضول والتعلم المستمر أمرًا أساسيًا أيضًا. “إن المشهد يتغير بسرعة، والقادة الذين يظلون منفتحين على الأفكار الجديدة مع الحفاظ على إحساس واضح بالهدف سيستمرون في دفع البلاد إلى الأمام.”
