يتعرض قادة تكنولوجيا المعلومات في المؤسسات لضغوط لا هوادة فيها. فالميزانيات تتقلص، وعدد الموظفين أقل، والطلب على المرونة المستدامة لا يتراجع. وفي الوقت نفسه، تستمر التقنيات الجديدة، بدءًا من منصات الذكاء الاصطناعي وحتى الحوسبة عالية الأداء، في رفع التوقعات من كل ركن من أركان العمل.
في هذا المناخ، قد يكون من المغري التعامل مع تصميم مؤسستك و نموذج التشغيل كمهمة لتسليمها إلى الموارد البشرية. أو ما هو أسوأ من ذلك، قد تفترض أن المخطط التنظيمي المصقول واستراتيجية الشركة الواضحة يشيران إلى النضج الكافي.
ومن الناحية العملية، فإن هذه الاختصارات تترك فرصة هائلة على الطاولة. تلعب ثلاثة اعتبارات أساسية دورًا كبيرًا في تحديد مدى فعالية منظمة كبيرة:
-
القدرات: القيمة أو الخدمات التي تقدمها كل منظمة.
-
بناء: كيف يتم تنظيم المنظمات للمساءلة.
-
نموذج التشغيل: الأدوار والروتين اليومي الذي يضيف إلى التقدم.
تحديد القدرات التي تقدم القيمة
العنصر التعريفي الأول للفريق هو قدراته. هذا لا يتعلق بالمخطط التنظيمي؛ يتعلق الأمر بالقيمة التي تقدمها مؤسسة تكنولوجيا المعلومات للعملاء، سواء كانوا وحدات أعمال داخلية أو موظفين أو مطورين أو الثلاثة. تعريف القدرات التي يحتاجها فريقك إن تقديم القيمة يمهد الطريق للقدرة على تنظيمها.
تحديد القدرة يبدأ بالاستراتيجية والقيمة. من المهم أن تفكر أولاً في القيمة التي تحتاج مؤسستك إلى تحقيقها. هذه ليست مجرد مهام، ولا مربعات في مخطط هيكلي؛ هم ناقلات القيمة.
يمكن للقادة الذين يتوقعون القدرات، مثل ميزات الذكاء الاصطناعي الوكيل أو التكامل المتقدم عبر الأنظمة الأساسية، استخدام تعريف القدرة لوضع فرقهم في مقدمة الطلب. وفي هذه الحالة، لا يعد تعريف القدرة أحد تمارين الموارد البشرية، بل هو وسيلة حاسمة وإستراتيجية للقادة لإضافة قيمة جديدة للعملاء.
عندما تكون القدرات غير محددة بشكل جيد، غالبًا ما تفوت فرق تكنولوجيا المعلومات الأهداف الإستراتيجية أو تقدم مخرجات يرى شركاء الأعمال أنها ذات قيمة منخفضة. وهذا يخلق تصورا بعدم الفعالية. تتوقف محادثات النمو والاستثمار لأن القادة لا يستطيعون ربط الاستثمار الحالي في عدد الموظفين بالنتائج الحقيقية للعملاء. غالبًا ما تعتمد هذه المنظمات بشكل كبير على الموظفين “الأبطال”. بدلاً من القدرات القابلة للتكرار والقابلة للتطوير.
إنشاء هيكل يدعم الأشخاص والأهداف
بمجرد أن تصبح القدرات واضحة، قد يحدد الهيكل التنظيمي كيفية تجميع الأشخاص وإدارتهم لتقديمها. هذا هو المجال المألوف للمخططات التنظيمية، ولكن البنية الفعالة تتجاوز المربعات والخطوط.
وبطبيعة الحال، يجب أن تكون هذه الخطوة عبارة عن شراكة بين قائد تكنولوجيا المعلومات الوظيفي، وهو خبير في خلق القيمة والاستراتيجية والقدرات، وشريك أعمال الموارد البشرية، الذي يجلب الخبرة في الفعالية التنظيمية واستراتيجية المواهب المؤسسية.
عندما يتعطل الهيكل التنظيمي، تصبح المساءلة غامضة ويتعثر التنفيذ. تتباطأ عملية صنع القرار، وتظهر الاختناقات، وقد تؤدي المناورات السياسية إلى مزاحمة التعاون. ينسحب الموظفون عندما تكون التوقعات غير واضحة أو عندما تتعارض خطوط الإبلاغ مع كيفية تدفق العمل فعليًا. في مجال تكنولوجيا المعلومات، يمكن أن يؤدي ذلك مباشرة إلى انقطاع الخدمة، وتفويت المواعيد النهائية، وشلل اتخاذ القرار، وانخفاض الروح المعنوية.
إنشاء نموذج تشغيل فعال بالفعل
إذا كانت القدرات تحدد “ماذا” والبنية تحدد “من”، فإن نموذج التشغيل يغطي “كيف”. فهو يربط بين العمليات التجارية الأساسية وطرق العمل الروتينية والمسؤولية حسب الدور بحيث يتم تسليم القدرات بشكل متسق وفعال. وصف أحد العملاء نموذج التشغيل ذات مرة بأنه “المصافحة بين الفرق”، وهو ما وجدته مناسبًا للغاية.
قد يحدد فريق هندسة البرمجيات عمليات التسليم بين المطورين وضمان الجودة ومديري الإصدار. أ مكتب إدارة المشاريع يجوز له إجراء مراجعات ربع سنوية لمراقبة صحة البرنامج. قد تحدد وظيفة تكنولوجيا المعلومات في المؤسسة إيقاعات قياسية للتسليم السريع، مع أدوار واضحة وحقوق اتخاذ القرار لأصحاب المنتجات والمهندسين المعماريين وقادة الأمن ومديري البرامج.
عندما يكون نموذج التشغيل ضعيفاً، يرى القادة التداعيات على الفور: ممارسات غير متسقة عبر الفرق، والملكية غير الواضحة، والاجتماعات غير الفعالة، والصراع، والافتقار إلى الإيقاع العام لتسليم العمل. ويمكن أن يتم تشخيص هذه الأعطال بشكل خاطئ على أنها مشاكل ثقافية، في حين أن المشكلة الحقيقية هي عدم النضج التشغيلي. وبدون أنماط التسليم والتوقعات المحددة بين المجموعات، يمكن حتى للمؤسسات جيدة التنظيم أن تواجه صعوبة في التنفيذ.
لماذا هذه الأسس مهمة الآن
قد يبدو التركيز على الأساسيات أمرًا قديمًا عندما تهيمن منصات الذكاء الاصطناعي وأدوات الأتمتة والأنظمة البيئية الرقمية على المحادثة. لكن الأساسيات هي التي تمنع مؤسسات التكنولوجيا من الانهيار تحت وطأة التغيير المستمر.
الحقيقة هي أن الشركات كانت دائمًا عبارة عن أشخاص وعمليات وأدوات تعمل بشكل متضافر لخلق القيمة. لقد كان ذلك صحيحًا قبل قرن من الزمان، وهو صحيح اليوم، وسيظل صحيحًا في المستقبل كما نرى. وبطبيعة الحال، يتغير التوازن بين المساهمات البشرية والأتمتة التي تعتمد على التكنولوجيا باستمرار. ستعمل التقنيات الجديدة على تغيير مزيج العمل، لكنها لن تلغي قيمة استخدام القدرات والهيكل التنظيمي ونماذج التشغيل باعتبارها الطريقة التي تم بها تصميم العمل لتحقيق أقصى قدر من القيمة. في الواقع، يمكن أن يساعد استخدام هذه الأدوات الشركات على استيعاب الأتمتة بشكل أكثر فعالية بالتنسيق مع المساهمات البشرية.
الحقيقة هي أن الشركات كانت دائمًا عبارة عن أشخاص وعمليات وأدوات تعمل بشكل متضافر لخلق القيمة.
المضي قدما مع النية
بالنسبة لقادة تكنولوجيا المعلومات، الرسالة واضحة ومباشرة: لا تفترض أن المخطط التنظيمي ذو المظهر الحاد يعني تغطية الأساسيات. عد إلى الوراء وافحص العناصر الثلاثة – القدرات والهيكل ونموذج التشغيل – من خلال عدسة التحديات الحالية التي تواجهك. إنها في الواقع أدوات خفية للأداء. أين يشعر العملاء بأكبر قدر من الألم؟ أين يتوقف العمل؟ أين تعتمد الفرق على البطولات الفردية؟
قد تبدو إعادة النظر في هذه الأسئلة في ظل الميزانيات المحدودة والتغير السريع وكأنها ترف، ولكنها أسرع طريق للمرونة. من خلال تصميم هذه العناصر بقصد، يمكن لقادة تكنولوجيا المعلومات وضع مؤسساتهم على التوسع مع الطلب، واعتماد تقنيات جديدة بثقة وتقديم قيمة موثوقة للأعمال.
هذا هو الأساس الحقيقي لمنظمة التكنولوجيا في المستقبل.
