كيف يمكن لمدير تكنولوجيا المعلومات أن ينشر أخبارًا سيئة دون التأثير على معنويات الفريق
إن تسريح العمال والمشاريع الفاشلة ونقل الموظفين ليست سوى عدد قليل من المشكلات التي يمكن أن تقتل معنويات الفريق بسرعة. يحتاج مدراء تقنية المعلومات إلى معرفة كيفية التعامل مع مثل هذه المواقف بسرعة وفعالية قبل أن يصبح الضرر دائمًا.
قال أميت باسو، نائب الرئيس ومدير تكنولوجيا المعلومات في شركة International Seaways، التي تمتلك وتدير أسطولًا من ناقلات النفط الخام، إن الأخبار السيئة أمر لا مفر منه في أي منظمة، لكن الثقة بين القادة وفرقهم يمكن أن تنقذ الموقف. “يمكن لمدراء تكنولوجيا المعلومات حماية الروح المعنوية من خلال كونهم مباشرين وفي الوقت المناسب، ومن خلال الفصل الواضح بين قرارات العمل والأداء الفردي.”
وقال باسو إنه من المهم لمدراء تكنولوجيا المعلومات أن يشرحوا كيف تغيرت أولويات العمل وما الذي أدى إلى هذه التغييرات، أو عندما يقصر الأداء، يجب معالجته بشكل بناء وتحديد كيفية التحسين الممكن. “إن الاعتراف بالتأثير الحقيقي على الأشخاص، وامتلاك القرارات دون إلقاء اللوم، وتركيز الفرق على ما يبقى تحت سيطرتهم يبني المصداقية.” يعتقد باسو أنه عندما يعزز القادة الثقة، ويقدمون الدعم الملموس، ويتواصلون مع الخطوات التالية بشفافية، يتم استقبال الرسائل الصعبة باحترام. “القيادة لا تدوم من خلال تجنب الأخبار الصعبة، ولكن من خلال توصيلها بأمانة ونزاهة وإنسانية.”
تحدي صعب لمديري تكنولوجيا المعلومات
قال ليو بيكر، مدير تكنولوجيا المعلومات في شركة Vendorland، وهي شركة تساعد الشركات في العثور على البائع الأنسب لاحتياجات معينة، إن تقديم الأخبار السيئة لفريق تكنولوجيا المعلومات يعد أحد أصعب التحديات التي يجب مواجهتها كقائد. “أعتقد بقوة أن الصدق والشفافية ضروريان لبناء فريق يمكنه تجاوز اللحظات الصعبة معًا.”
بالنسبة لبيكر، كانت اللحظة المحورية عندما قرر مجلس إدارة الشركة تغيير نطاق المشروع المهم في وقت مبكر من مرحلة التطوير. وأشار إلى أن “هذا التغيير يتطلب منا إعادة تقييم استراتيجيتنا واعتماد تقنيات جديدة”. شكلت هذه الخطوة أيضًا مخاطر إضافية لبعض أعضاء الفريق، نظرًا لأنهم لم يكونوا على دراية بالتقنيات الجديدة. وكان هناك قلق بشأن الأمن الوظيفي بسبب فجوة المهارات المعلقة.
ولمعالجة هذا الوضع، دعا بيكر إلى اجتماع شامل تحمل فيه المسؤولية الكاملة عن التغييرات. “لقد شرحت سبب تغير النطاق، ولماذا نحتاج إلى اعتماد تقنيات جديدة، وما الذي سنفعله بشكل مختلف للمضي قدمًا.” وشدد أيضًا على أهمية الشفافية في جميع مراحل عملية صنع القرار وناقش كيفية تأثير التغييرات على أعضاء الفريق. “لقد طمأنت الجميع بأننا سندعم أولئك الذين يحتاجون إلى التكيف مع التقنيات الجديدة، وسنعمل معًا لضبط جهودنا.”
وقال بيكر إن رد فعل الفريق كان في البداية مختلطا. “شعر البعض بالإحباط بسبب نطاق التغيير، بينما كان البعض الآخر قلقًا بشأن كيفية تأثير التأخير على مهامهم”. وأشار إلى أن هناك أيضًا مخاوف بشأن الأمن الوظيفي بسبب متطلبات التكنولوجيا الجديدة. “ومع ذلك، من خلال الانفتاح والإجابة على أسئلتهم والاعتراف بمخاوفهم، تمكنت من خلق بيئة يشعر فيها الفريق بالانتماء والدعم خلال هذه الفترة من عدم اليقين”. كما شجع بيكر أعضاء الفريق على اقتراح الحلول وتبادل الأفكار للمضي قدمًا، مما ساعد الفريق في نهاية المطاف على تحويل تركيزهم من الإحباط إلى حل المشكلات بشكل استباقي.
الدروس المستفادة من إطلاق منتج فاشل
أشار رومان ريلكو، المدير التنفيذي للتكنولوجيا في شركة تطوير بايثون Pynest، إلى محاولة شركته الفاشلة لتسويق نظام إدارة الموارد البشرية (HRMS) الخاص بها. ارتفعت التكاليف بشكل كبير، سواء بالنسبة للتطوير أو التسويق. أدرك قادة الشركة في نهاية المطاف أن استثمار المزيد من الأموال في إطلاق نظام تجاري لإدارة الموارد البشرية سيكون له تأثير مدمر على الشركة بأكملها.
وقال “قرر المالكون الإبقاء على النظام كأداة داخلية فقط وعدم طرحه في الأسواق”. اضطرت شركة Rylko إلى تسريح حوالي 80% من فريق المنتج، لكنها عرضت على بعض الموظفين فرصة العمل في مشاريع العملاء.
يتذكر ريلكو أن الأمر كان بمثابة صدمة كاملة لفريق نظام إدارة الموارد البشرية. “كان الناس يحلمون بإطلاق منتجهم لعدة أشهر، ثم فجأة، مثل صاعقة من السماء، جاءت الأخبار بأن المشروع سيبقى بالكامل داخل الشركة.”
اختار Rylko عدم عقد اجتماع عام عبر الإنترنت بل الاجتماع مع الفريق بأكمله، فرديًا وشخصيًا. وكانت ردود أفعال الموظفين متنوعة ولم تكن متوقعة دائمًا.
قال ريلكو: “كان البعض غاضبًا علنًا، والبعض الآخر استاء مني بصمت، لكن حوالي نصف أعضاء الفريق المتبقين تكيفوا بسرعة مع أدوارهم الجديدة”.
ما يندم عليه ريلكو الآن هو عدم مشاركته العلامات التحذيرية عاجلاً. “يصبح الناس أكثر تقبلاً للأخبار السيئة عندما لا تلعب لعبة “كل شيء سيكون على ما يرام” وتتحدث معهم مثل البالغين.”
الأفكار النهائية
قال رونالد بلاكون، الأستاذ الفخري في كلية تيبر لإدارة الأعمال بجامعة كارنيجي ميلون، “قم بتوصيل الأخبار السيئة في أسرع وقت ممكن، قبل أن تبدأ الأمور في العمل”.
ونصح قائلاً: “لا تلبس السكر ولا تنغمس في العذاب والكآبة”. “اجعل نفسك متاحًا لأسئلة المتابعة أو لعقد اجتماع آخر.”
والأهم من ذلك، لا تستخدم أبدًا أسلوب الساندويتش – أخبار جيدة، أخبار سيئة، أخبار جيدة – في محاولة لتخفيف الضربة، كما اقترح بلاكون، لأنه يزيد من السخرية وعدم الثقة.
وقال: “عندما يتم النظر في الخيارات الأخرى، شاركها وساعد الفرق على فهم سبب كون مسار العمل الجديد هذا منطقيًا لجميع المشاركين”.
