لقد أجريت هذه المحادثة عدة مرات: أحد قادة التكنولوجيا يسحبني جانبًا ويقول نسخة من: “نحن مستمرون في التعثر. عمليات التسليم تنهار. لا أحد يملك النتيجة. كيف يمكننا إصلاح ذلك؟”
إجابتي؟ ربما لا تكون العملية الخاصة بك أو مكدس التكنولوجيا الخاص بك. انها الخاص بك النموذج التنظيمي.
لقد كانت الهياكل القائمة على المشاريع بمثابة نهج إداري موثوق به في المنظمات التي تعتمد على التكنولوجيا أولاً، وذلك لسبب وجيه. إنه ما أدى إلى توسيع نطاق الأنظمة المعقدة، وتوفير بنية تحتية ضخمة، وإضفاء الحيوية على الجهود الهندسية المنسقة للغاية. إنه أمر منطقي: تحديد التسليم، وتعيين الجدول الزمني، وتوظيف فريق، وشحنه، والخروج. يكرر. لكن وتيرة التكنولوجيا تجاوزتها.
ما هي نماذج المشاريع التي تكلفك فعلا
إن منتجات اليوم ليست منجزات ثابتة، بل هي أنظمة تتطور باستمرار. إنها تتطلب تكرارًا مستمرًا واستثمارًا مستمرًا ومواءمة محكمة مع سلوك العملاء.
النموذج المبني حول نقاط نهاية محددة يخلق احتكاكًا في هذا النوع من البيئة.
يتم تسليم العمل عبر الفرق. غالبًا ما لا يكون الفريق الذي يبني شيئًا ما هو المسؤول عن تشغيله أو تحسينه. يتم تخفيف الملكية الشاملة. يتلاشى السياق عند كل انتقال. بدأت المساءلة في الانهيار.
لقد رأيت مؤسسات ذات تكنولوجيا استثنائية بطيئة في الزحف لأن النموذج المحيط بها خلق احتكاكًا عند كل عملية تسليم.
وجد تقرير Planview لعام 2023 من المشروع إلى حالة المنتج في الصناعة أنه حتى مع فرق Agile، فإن 8% فقط من العمل المخطط له حقق في النهاية القيمة المقصودة لـ 326 من قادة تكنولوجيا المعلومات الذين شملهم الاستطلاع في 253 شركة فريدة. الرقم الدقيق أقل أهمية مما يعكسه. إن شحن شيء ما وإنجاحه ليسا نفس الشيء.
لأنه في هذا النموذج، عندما يتعطل شيء ما أو تتدهور تجربة العميل، يكون الرد غالبًا هو تشغيل مشروع آخر. مسار عمل جديد وميثاق جديد. وفي هذه الأثناء، تمر الأشهر ويتقدم المنافسون.
والنتيجة هي فجوة بين التسليم والنتيجة. والهيكل هو المسؤول.
التحول الذي تتجنبه معظم المنظمات
لا يتطلب الانتقال إلى مؤسسة قائمة على المنتج منهجية جديدة أو أدوات جديدة – بل مجرد فلسفة مختلفة.
في نموذج المشروع، تكون الفرق مسؤولة عن تقديم نطاق محدد ضمن إطار زمني محدد. وبمجرد اكتمال هذا العمل، تنتقل الملكية.
في نموذج المنتج أ فريق متعدد الوظائف يمتلك منتجًا أو نتيجة للعملاء. لا يقومون بتسليمها عند إغلاق المشروع. إنهم يبنونها ويشغلونها ويحسنونها. إنهم مسؤولون ليس فقط عن شحن شيء ما، ولكن أيضًا عن كيفية أدائه وكيفية تطوره وما يقدمه للشركة والعميل.
Microsoft وAdobe وSpotify هي الأمثلة التي يستشهد بها الجميع لأنه من الصعب الجدال حول النتائج. عند ساتيا ناديلا إعادة تشكيل مايكروسوفت حول المنتجات والمنصات وبدلاً من تسليمات المشروع، فقد غيرت مدى السرعة التي يمكن أن تتحرك بها الشركة ومدى نظافة التنسيق عبر مؤسسة كبيرة جدًا.
يبدو هذا التحول بسيطا. في الممارسة العملية، الأمر صعب ولكنه يستحق ذلك.
ما يتغير نموذج المنتج في الواقع
عندما تكون الملكية مستمرة، تتغير طريقة عمل الفرق معها.
يتم اتخاذ القرارات برؤية أطول. أصبحت المقايضات أكثر وضوحًا لأن نفس الفريق يعيش مع العواقب. يتم تحديد أولويات العمل على أساس التأثير، وليس فقط الجداول الزمنية.
تشتد حلقة التغذية الراجعة بين البناء والتعلم. تتم معالجة المشكلات بشكل أسرع لأن السياق يظل مع الفريق. تعتمد التحسينات على بعضها البعض بدلاً من البدء من جديد.
تبدو السرعة مختلفة في هذا النموذج: فالأمر لا يتعلق بالانتقال بشكل أسرع من مشروع إلى آخر. يتعلق الأمر بتقليل الاحتكاك بين الخطوات حتى يستمر التقدم للأمام.
كيفية إجراء التغيير دون كسر كل شيء
لا يتطلب هذا الانتقال إعادة ضبط كاملة، ولكنه يتطلب الوضوح. قبل الشروع في الهجرة، ركز على ثلاثة مجالات. إن تنفيذ هذه الأمور على النحو الصحيح غالباً ما يشكل الفارق بين عملية انتقالية تتعثر وتلك التي تكتسب زخماً.
-
كن صادقًا بشأن المكان الذي تعيش فيه الملكية حقًا وأين تنهار. أين تتوقف المسؤولية عن قرار خارطة الطريق؟ من يتلقى مكالمة الساعة الثانية صباحًا عندما ينكسر شيء ما؟ لست متأكدا؟ هذا هو خط الأساس الخاص بك للتغيير.
-
ثانياً، قاوم الرغبة في تغيير كل شيء دفعة واحدة. ابدأ بمجال أو مجالين حيث سيكون لفريق المنتج المستمر تأثير واضح وقابل للقياس. وينبغي للتقدم المبكر أن يبني الزخم، لا أن يخلق الفوضى.
-
ثالثًا، انظر إلى كيفية تقييم الفرق. إذا تم تحديد النجاح من خلال معالم التسليم، فسوف تقوم الفرق بتحسين التسليم. إذا تم تحديد النجاح من خلال النتائج، يتغير السلوك. اسأل: هل ارتفع رضا العملاء؟ هل تحسنت معدلات الاحتفاظ لدينا؟ ما هو تأثير النتيجة النهائية؟ هل أصبحت المنتجات أو الأنظمة أكثر موثوقية؟ عندما يمكنك طرح هذا النوع من الأسئلة بدلاً من “هل تم الشحن؟” سوف تتبع الثقافة.
المردود
ويتطلب هذا النوع من التحول إعادة التفكير بشكل شامل في المسارات الوظيفية، والتسلسل الإداري، والتخطيط والميزانية. ومع ذلك، فإن المكافأة هناك.
تواجه المؤسسات التي تقوم بهذه الخطوة تكرارًا أسرع ومساءلة أكثر وضوحًا ومواءمة أقوى بين الفرق ونتائج الأعمال.
على الرغم من أن العمل لا يبدو في كثير من الأحيان وكأنه قد انتهى بنفس الطريقة بسبب عدم وجود نقطة نهاية نظيفة، إلا أن التقدم يصبح مستمرًا. بالإضافة إلى ذلك، يمكن للفرق رؤية العلاقة بين عملهم والنتيجة.
كان نموذج المشروع مناسبًا لعصر مختلف. لقد كافأت الدقة والتسلسل والتحكم. لكن اليوم يتطلب السرعة والقدرة على التكيف والملكية. هؤلاء يعيشون في فرق المنتج، وليس مواثيق المشروع.
لماذا يهم الآن
يعمل الذكاء الاصطناعي على تسريع كيفية بناء المنتجات ومدى سرعة تطورها. توقعات العملاء ترتفع في نفس الوقت. في هذه البيئة، تحصل المنظمات التي يمكنها التعلم والتكيف بسرعة على الميزة. لا يزال النجاح اليوم يتطلب الأدوات والموهبة المناسبة، ولكن من المهم الآن أن يتم هيكلة الفرق مع التركيز على المنتج الذي يؤكد على الاستمرارية والملكية.
إذا بدا التنفيذ أبطأ مما ينبغي، فمن المفيد النظر إلى ما هو أبعد من مجموعتك. غالبًا ما يكون القيد غير تقني. إنها هيكلية.
