لقد كان العالم المصرفي دائمًا ملكًا للمصرفيين – وتاريخيًا، كان صناعة حصرية وليست صديقة للتكنولوجيا بشكل خاص. وفي حين كانت البنوك التقليدية تعمل ببطء ولكن بثبات على رقمنة خدماتها، فإنها لم تتمكن من مواكبة طلبات المستهلكين سريعة التطور. يريد الناس أن يكونوا قادرين على الوصول إلى الخدمات المالية في سياقها – في متناول أيديهم، متى وأينما يحتاجون إليها. وقد أدى هذا التوقع إلى خلق مساحة لنوع جديد من البنوك – أسسها ويقودها مطورون، وترتكز على عقلية التكنولوجيا أولا، وتركز على حل المشاكل الحقيقية للمستهلكين والشركات اليوم.
تعتبر الأعمال المصرفية واحدة من أكثر الصناعات تنظيمًا في العالم، مما يعني أنه لا يمكنك التجول والبدء في “التغيير” – وهذا صحيح. ويتعين على البنك الذي يقوده المطورون أن يلتزم بنفس المعايير التنظيمية مثل أي بنك آخر، في حين يتنافس أيضًا مع عمالقة البنوك الراسخين ويفوز بثقة قاعدة عملاء جديدة.
يرى المطورون فرصة لإعادة تشكيل صناعة معطلة بطرق عديدة – ويصاحب ذلك الكثير من المسؤولية لتصحيح الأمر. عندما بدأت أنا وشريكي المؤسس شركة Griffin، كنا واثقين من رؤيتنا – وقد واجهنا بعض العقبات الفريدة وبعض الأفكار المدهشة على طول الطريق.
لا يجب أن يكون التنظيم عائقًا على الطريق
تاريخياً، كانت الصناعة المصرفية تنظر إلى التنظيم باعتباره عائقاً ـ وهي المشكلة التي تحتاج إلى حل، بدلاً من كونها فرصة لاغتنامها. وهذا يعني أن معيار الصناعة هو تخصيص موارد كافية فقط لحل المشكلة، وليس أكثر من ذلك.
ولكن في وقت مبكر من رحلتنا لبناء البنك، سألنا أنفسنا: ماذا لو أردنا أن نكون كذلك الأفضل في هذه؟ ما الذي يتطلبه الأمر ليكون ممتاز في الامتثال؟
إن التنظيم المصرفي يتعمق ويتعمق في كل جانب من جوانب عملك. من خلال عقلية المطور، من الممكن رؤية الالتزامات التنظيمية كمجموعة من المواصفات لمنتج رائع حقًا. يمكن النظر إلى السياسات والإجراءات على أنها “رمز” مصرفي ينتج عن المواصفات التنظيمية. بدلاً من حواجز الطرق، تصبح اللوائح هي اللبنات الأساسية التي تدعم سلامة نظامك، مما يضمن أنك تعمل باستمرار مع الشفافية والمساءلة ومصالح عملائك الفضلى.
ومع ذلك، بالنسبة للمطورين، تكون الأنظمة عادةً باللونين الأبيض والأسود — إذا تمت كتابة التعليمات البرمجية بشكل صحيح، فسيتم تنفيذها بطريقة محددة في كل مرة. الناس ليسوا آلات، والعالم المالي يعمل أحيانًا بظلال رمادية، مما يعني أن نظامك يجب أن يترك مجالًا للتفسير والحكم الجيد عندما يكون هناك شيء غير واضح.
الابتكار يعني المزيد من التدقيق، وهذا ليس بالأمر السيئ
عندما يواجه المنظمون شيئاً جديداً ومختلفاً، فإن مهمتهم تتلخص في فهم الكيفية التي قد يتناسب بها هذا الشيء مع المشهد الحالي ــ ومن الأهمية بمكان أن نفهم التأثيرات التي قد يخلفها ذلك على المستهلكين والأسواق إذا فشل مشروع جديد مثير.
لذا فليس من المستغرب أن تتبنى البنوك في كثير من الأحيان نهج “الانتظار والمراقبة” في التعامل مع التكنولوجيات وطرق العمل الجديدة. إنهم ينتظرون حتى يقوم اللاعبون الآخرون باختبار فكرة جديدة بدقة قبل أن يفكروا في تبنيها بأنفسهم. وقد يكون لهذا النهج مزاياه، ولكنه يعني أيضاً رحلة بطيئة وشاقة للحاق بأولئك الذين تجرأوا على أخذ زمام المبادرة.
من ناحية أخرى، يتمتع المطورون بالفضول بالفطرة، ويدفعون للتعلم، ويتساءلون باستمرار عن الوضع الراهن. بدأت رحلتنا لأننا رأينا أن الشركات – وخاصة شركات التكنولوجيا المالية المبتكرة – لم تكن تحصل على ما تحتاجه من بنوكها. لقد أشركنا هذه الشركات، وطورنا فهمًا عميقًا لاحتياجاتها، وبدأنا في صياغة الحلول لتلبية تلك الاحتياجات.
ويعني هذا النهج الذي يقوده العملاء أنه لا يمكننا الرجوع إلى “الطريقة التي كانت تتم بها الأمور دائمًا” في مجال الخدمات المصرفية. كمطور، في كل مرة تواجه فيها مشكلة أو تحديًا جديدًا، يجب عليك العودة إلى المبادئ الأولى: ما هي المشكلة التي نحاول حلها، وما هي النتائج التي نريد تحقيقها، وما نوع المنظمة التي نريد أن نكون عليها؟ ؟
وهذا يعني المزيد من التدقيق، ولكنه يعني أيضًا أنك تسير في الاتجاه الصحيح: فتح آفاق جديدة، وحل المشكلات الراسخة، وبناء شيء لم يقم أحد ببنائه من قبل.
يجب أن يكون التسلسل الهرمي أداة، وليس عقلية
يمكن للهياكل الهرمية الصارمة – مثل تلك الموجودة غالبًا في البنوك التقليدية – أن تخنق المواهب الناشئة وتحجب المساهمات من الأشخاص في المستويات الأدنى من المؤسسة. وهذا بدوره يمنع الأفكار الجديدة من الصعود إلى السطح ويعوق في نهاية المطاف النمو والابتكار.
في فريق التطوير، لا يهم إذا كنت خريجًا جديدًا أو خبيرًا في الصناعة – ما يهم هو أسلوبك في حل المشكلات، ومدى تعاونك، وجودة التعليمات البرمجية التي تنتجها. يجب أن تعكس ثقافتك هذه العقلية: تقدير الأشخاص لمهاراتهم ووجهات نظرهم ومساهماتهم – وليس للقائمة الطويلة من المسميات الوظيفية المثيرة للإعجاب للغاية التي حصلوا عليها.
أنت ترغب في بناء مكان عمل آمن نفسيًا، حيث يتم سماع كل صوت وتقديره. وهذا يعني أنه ينبغي تشجيع الجميع على كل مستوى من مستويات المنظمة على تبادل الأفكار والرؤى، وعلى وجه التحديد تحدي القيادة.
وبطبيعة الحال، يلعب التسلسل الهرمي دوراً بالغ الأهمية في صناعة شديدة التنظيم مثل الأعمال المصرفية – وهو دور ضمان المساءلة. عندما يتعلق الأمر باتخاذ قرارات مهمة، فمن الضروري أن يكون لدى الأفراد الرئيسيين مسؤوليات وخطوط إبلاغ وأدوار إشرافية محددة بوضوح. وفي هذا السياق، يصبح التسلسل الهرمي أداة تدعم الحكم الرشيد ومكان عمل آمن ومنصف.
السياسات ليست ثقافة
تميل البنوك التقليدية إلى التعامل مع السياسات باعتبارها الأداة الأساسية لحل المشكلات. في حين أن السياسات جزء من الكود المصدري الذي يحدد كيفية عمل الشركة، إلا أنها لا تحدد الثقافة. توجد الثقافة الحقيقية للمنظمة في قيم وسلوكيات الأشخاص الذين يعملون هناك – كيفية تفاعلهم، وكيفية عملهم لتحقيق أهدافهم، وكيفية تعاملهم مع التحديات.
يتم تعريف الثقافة من خلال من تختار الشركة توظيفه وفصله وترقيته. إذا لم تكن متعمدًا التوظيف وفقًا للقيم المعلنة لشركتك، فسينتهي بك الأمر بثقافة – ولكنها لن تكون هي الثقافة التي وصفتها في صفحة الوظائف الخاصة بك.
ولسوء الحظ، لا تركز البنوك التقليدية كثيرًا على القيم الأساسية والثقافة أثناء التوظيف، وتفضل التركيز فقط على المؤهلات والخبرة. ولهذا السبب ينتهي الأمر بالعديد من البنوك إلى تبني ثقافة تتعارض مع الثقافة التي تدعي أنها تمتلكها ــ وهي ثقافة مضللة للعالم الخارجي ومصدر للتوتر والتنافر المعرفي داخلياً.
يجب أن ينصب تركيزك على بناء ثقافة تتجاوز وثائق السياسة. أنت بحاجة إلى استراتيجية توظيف شاملة تعمل على تقييم القيم الأساسية للمرشح، مثل كيفية عمله مع الآخرين، وتصوره للمسؤولية، وما إذا كان يظهر اللطف والتفكير. وهذا يعني أن كل شخص جديد ينضم إلى فريقك يعزز ثقافتك المرغوبة ويساعده على النمو والتطور في اتجاه إيجابي.
تحتاج التكنولوجيا المصرفية إلى إعادة البناء من الألف إلى الياء
إن الخدمات المصرفية الحديثة مبنية على أساس متهالك بشكل متزايد من التكنولوجيا القديمة. هذه الأنظمة التي عفا عليها الزمن تعاني من عقود من التحديثات والتصحيحات الإضافية، وتكافح من أجل توفير السرعة وقابلية التشغيل البيني (وفي بعض الحالات، تكافح من أجل العمل على الإطلاق). من المزايا الهائلة لبناء بنك يقوده المطورون أن المطورين يفهمون ما هو مطلوب لإطلاق منصة رائعة للبرامج كخدمة (SaaS).
يجب أن يكون الهدف هو تقديم حل تكنولوجي متكامل ومتكامل تمامًا مع الإطار التنظيمي للبنك. وهذا يعني أن منتجاتك لا يمكن أن تكون مجرد واجهة مستخدم جميلة مثبتة على البنية التحتية القديمة، بل يجب أن يتم بناؤها من الألف إلى الياء ومصممة خصيصًا لتلبية الاحتياجات المحددة لعملائك.
أنت لا تقوم فقط بتحديث التكنولوجيا، بل إنك تعيد تصور التجربة المصرفية بأكملها للمساعدة في ريادة مستقبل تكون فيه الخدمات المصرفية أكثر سهولة ومرونة وابتكارًا.
وفي النهاية، فإن البنك الذي يقوده المطورون يتجاوز مجرد إنشاء نوع مختلف من البنوك. وهو جزء من حركة في القطاع المالي تتحدى الوضع الراهن وتمهد الطريق لمستقبل أكثر شمولا وابتكارا. إنه طريق مليء بالتحديات – ولكن معظم الطرق التي تستحق أن نسلكها هي كذلك.
ديفيد جارفيس هو المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة بنك غريفين – أول خدمة مصرفية متكاملة في المملكة المتحدة كمنصة خدمة للتكنولوجيا المالية. يجعل Griffin من السهل والبسيط وغير المكلف للشركات تضمين الخدمات المالية في منتجاتها الخاصة. إنها تقوم بالعبء الثقيل على البنية التحتية المعقدة ومتطلبات الامتثال، حتى تتمكن شركات التكنولوجيا المالية من التركيز على ما يهم: إنشاء تجربة عالمية المستوى لعملائها.
قبل إنشاء Griffin، أمضى ديفيد ما يقرب من عقد من الزمن في العمل كمهندس بنية تحتية في شركات مثل Airbnb وCircleCI. لقد عمل على النظام المصرفي الأساسي في شركة Standard الخزانة الناشئة للخدمات المصرفية API، والتي استحوذ عليها بنك Silicon Valley Bank في عام 2015. وهو مؤلف كتاب Learning ClojureScript بالتعاون مع شريكه المؤسس في Griffin، Allen Rohner.
