لقد كان تأمين المواهب من الدرجة الأولى دائمًا أمرًا محوريًا لأي منظمة تهدف إلى النجاح والتوسع. ومع ذلك، هناك دائمًا مهمة شاقة، ليس فقط في العثور على الشخص المناسب، ولكن أيضًا في إقناعهم باحتمال قبول حزمة أكثر تواضعًا وعبء عمل أكبر مما قد يفعلون في شركة أكثر رسوخًا.
إن الابتكارات في مجال الأتمتة والحوسبة السحابية وتحليلات البيانات الضخمة والذكاء الاصطناعي لم تغير الطريقة التي تعمل بها الشركات فحسب، بل أدت إلى تكثيف الطلب على المهارات المتخصصة.
ستة وثمانون بالمائة من المنظمات التنبؤ بالصعوبات في توظيف محترفين على دراية جيدة بالتقنيات المحلية. ومن المثير للصدمة، أنه مقارنة بما كان عليه قبل خمس سنوات فقط، كان هناك زيادة 145% في صناع القرار في مجال تكنولوجيا المعلومات تسليط الضوء على الفجوات في المهارات داخل فرقهم.
لا تترجم هذه الفجوات إلى نسب مجردة فحسب؛ فهي لها تداعيات ملموسة: جداول زمنية أطول للمشروع، وارتفاع تكاليف التشغيل، والضغط، وانخفاض القدرة على التوافق مع أهداف العمل. ومن منظور اقتصادي، فإن التداعيات أكثر وضوحا، حيث تشير التوقعات إلى تجاوز الخسائر المحتملة 162 مليار دولار بحلول عام 2030 للولايات المتحدة بسبب نقص المهارات في مختلف القطاعات. لقد حان الوقت لأن تبدأ الشركات بالتفكير بشكل استراتيجي حول سد هذه الفجوة.
حتمية المرونة الرقمية للمؤسسات الحديثة
يتطلب المستهلك الحديث، المدعوم بالمعلومات والتكنولوجيا، تجارب رقمية سلسة وبديهية. ولتلبية هذه التوقعات المتطورة، تحتاج الشركات إلى إعادة هيكلة استراتيجياتها، والتأكد من أنها تتماشى مع الضرورات الرقمية.
أحد الأمثلة البارزة من عالم الشركات هو وول مارت، التي حددت هذا التحول الجذري في توقعات المستهلكين وقامت برحلة تحويلية. فبدلاً من الاكتفاء بالاستحواذ على القوى الرقمية، مارسوا اللعبة الطويلة الأمد. لم يكتفوا بمطاردة النتائج الفورية فحسب؛ لقد تصوروا حالة التسوق بعد عقد من الزمن.
وإدراكًا منهم بأن تجارب العملاء المستقبلية ستكون مختلفة إلى حد كبير، شرعوا في إجراء إصلاح شامل، ليس فقط من الناحية التكنولوجية ولكن ثقافيًا أيضًا. جاكي كاني، نائب الرئيس التنفيذي لشؤون الأشخاص العالميين في Walmart، أكد على الحاجة إلى هذا التغيير، مشيرًا إلى أن “الرقمية” لا تتعلق فقط بالتكنولوجيا – بل تتعلق بتغيير طريقة إنجاز العمل بشكل أساسي. قدمت شركة وول مارت، في سعيها لتصبح عملاقًا رقميًا، مبادرات تدريبية، وعززت ثقافة التعاون، وحتى القيادة الرقمية المتكاملة كشرط أساسي للترقيات.
يجب على المؤسسات تسخير التكنولوجيا لتحسين العمليات وتعزيز مشاركة العملاء. ومع ذلك، فإن الأمر الذي لا يقل أهمية هو تطوير عقلية تنظر إلى التكنولوجيا الرقمية ليس كإضافة، بل كوجه متكامل للأعمال.
إزالة العوائق على الطريق نحو النضج الرقمي
تحتاج الشركات التي تهدف إلى النضج الرقمي إلى أن تصبح جاذبة للمواهب. استثمر في إنشاء بيئات تمكن الموظفين من خلال الأدوات الرقمية المناسبة والتدريب والتحديات، مما يضمن أنهم مجهزون ومحفزون لدفع الرؤية الرقمية للمؤسسة إلى الأمام.
ويبرز التفاوت المتزايد بين ما تحتاجه الشركات ومجموعات المهارات المتاحة عندما يشعر المسؤولون التنفيذيون، الذين يشكلون العمود الفقري لعملية صنع القرار والاستراتيجيات، بالحاجة إلى فرص لتوسيع فطنتهم الرقمية. في الواقع، كما تم توضيحه، فإن المديرين التنفيذيين على مستوى نائب الرئيس ليس لديهم سبل كافية للنمو الرقمي 15 مرة أكثر احتمالا للتفكير في الخروج في غضون عام مقارنة بنظرائهم المنغمسين في التحديات الرقمية.
لا يقتصر استنزاف المواهب الرقمية على غياب الفرص فحسب؛ بل يتعلق الأمر أيضًا بجودة هذه الفرص. إن المنظمات التي تسعى نحو النضج الرقمي تدرك ذلك. إنهم لا يعطون الأولوية لتوظيف المواهب الرقمية فحسب، بل لرعايتهم والاحتفاظ بهم أيضًا. استراتيجياتهم تتجاوز وحدات التدريب التقليدية. وبدلاً من ذلك، فإنهم يهدفون إلى بناء نظام بيئي نابض بالحياة حيث يمكن للمحترفين تحقيق تطلعاتهم المهنية وإشباع عطشهم للمعرفة والخبرة الرقمية في نفس الوقت. ويضمن هذا التركيز المزدوج أن يرى الموظفون قيمة في أدوارهم، مما يعزز الولاء ويخفف من استنزاف المواهب.
تسخير الحلول التكنولوجية المبسطة
تجد الشركات نفسها في وضع متناقض اليوم. إن الابتكارات نفسها التي تدفع النمو وتبشر بالكفاءة تفرض أيضًا تحديات، وخاصة الفجوة الآخذة في الاتساع في مهارات تكنولوجيا المعلومات.
ولكن الحلول مثل رمز منخفض أو الأنظمة الأساسية التي لا تحتوي على تعليمات برمجية، تم تصميمها بدقة لاستخلاص المهام التكنولوجية المعقدة وتحويلها إلى عمليات يمكن التحكم فيها. على سبيل المثال، يمكن للشركات الصغيرة والمتوسطة التي تهدف إلى رقمنة عملياتها أن تنتقل بسرعة إلى الإنترنت، وتتجنب المخاطر التقنية التقليدية. وبعيدًا عن التبسيط، تتجلى القوة التحويلية لهذه المنصات في قدرتها على التشغيل الآلي وتحقيق الكفاءة في العمليات. خذ بعين الاعتبار الجهد اليومي لإدارة البيانات. باستخدام المنصات التكيفية، يمكن للشركات أتمتة تحليلات البيانات، مما يسمح لها باستخلاص رؤى قابلة للتنفيذ دون الخوض في تعقيدات معالجة البيانات. يؤدي ذلك إلى تحرير الفرق، مما يوفر لهم النطاق الترددي لدفع الابتكار وتعزيز قيمة العملاء.
ثم هناك تأثير الديمقراطية. إنهم يخرجون التكنولوجيا من المجال الحصري لمتخصصي تكنولوجيا المعلومات ويجعلونها شأنًا للجميع. ومع وجود مثل هذه المنصات تحت تصرفهم، يمكن لمتخصص في الموارد البشرية تطوير أداة توظيف، في حين يمكن لشخص في التسويق صياغة نظام لتعليقات العملاء. تشجع هذه اللامركزية في القدرات التقنية التعاون بين الأقسام، مما يضمن أن كل فريق يمكنه الاستفادة من التكنولوجيا بطريقته الفريدة لإضافة القيمة.
الفرص الناشئة
في حين أن التحديات التي تفرضها فجوة مهارات تكنولوجيا المعلومات لا يمكن إنكارها، إلا أنها ليست مستعصية على الحل. ويبدو أن المزيج الصحيح من التبني التكنولوجي والتركيز المستمر على الابتكار هو السبيل الوحيد للمضي قدمًا أمام المؤسسات الحديثة لسد هذه الفجوة، ودفع نفسها نحو مستقبل آمن في عصر التحول الرقمي.
