من المرجح أن تشمل مجموعة C-suite اليوم أدوارًا غير تقليدية مثل كبير مسؤولي البيانات، وكبير مسؤولي الابتكار، وكبير مسؤولي التحليلات، وكبير مسؤولي الذكاء الاصطناعي. في حين أن مزيج الأدوار يختلف بين الشركات – كما هو الحال مع المسؤوليات المرتبطة بهذه الألقاب – فإن الهدف الأساسي من الأدوار الجديدة هو إضافة الخبرة والمساءلة إلى المجالات التي تحتاج إليها.
قد تقدم بعض الأدوار تقاريرها إلى رئيس قسم المعلومات أو الرئيس التنفيذي مباشرة. في حالات نادرة، قد يكون مدير تكنولوجيا المعلومات مسؤولاً أمام كبير المسؤولين الرقميين أو أي لقب جديد آخر أو يتم “ترقيته” إلى أحد هذه الأدوار، مثل كبير المسؤولين الرقميين منذ أن أصبح العالم رقميًا. يعتمد مزيج الألقاب التي تمتلكها الشركة على ما تفعله، وما هي أولوياتها، والمشهد التنافسي والأشخاص المعنيين.
“إن السبب وراء فشل الأدوار مثل كبير مسؤولي البيانات وكبير مسؤولي الابتكار هو أن الشركات تبحث عن قادة متخصصين في مجال تكنولوجيا المعلومات لشغل هذه المناصب. يقول كريس هيرد، الرئيس التنفيذي في منصة مصادر البرمجيات: “في حين أن هذه المناصب تنطوي على إدارة الجوانب الفنية، فإنها تتطلب في المقام الأول أفرادًا يتمتعون بفطنة تجارية وقدرة على تسخير التكنولوجيا لتحقيق النمو”. تقنيات الزيتون. “إن فهم خصوصيات وعموميات قيود الشبكات ليس بالأمر المناسب. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما يفتقر الأشخاص التقليديون في الإدارة التنفيذية إلى روح المبادرة. وأعتقد أن المرشحين الذين يتمتعون بخبرة سابقة في مجال ريادة الأعمال، وخاصة أولئك الذين قادوا مشاريع مبتكرة، هم الأكثر ملاءمة لهذه المناصب الرائدة.
يتم قيادة ألقاب C-suite الجديدة بواسطة مجلس الإدارة
تصر بعض مجالس الإدارة على إنشاء أدوار جديدة لأن التكنولوجيا وطرق ممارسة الأعمال تتغير ولا يريدون أن تحرم الشركة من القدرة التنافسية.
“هناك توقع من المجالس أن تظل ذات صلة بك [need to] “قم بقيادة بعض هذه المبادرات والتغييرات المختلفة في مجالات التكنولوجيا المختلفة،” كما يقول رايان ووروبيل، رئيس قسم المعلومات في شركة المراقبة الآمنة القائمة على السحابة. مراقب المنطق. “إنها دفعة من مجالس الإدارة والمساهمين والخارجيين [parties] الذين لديهم توقعات، ومن أجل تهدئة الكثير من ذلك، تقوم الشركات بردود فعل غير محسوبة وتخلق أدوارًا ثم تقوم بفرزها بعد ذلك.
بصفته نيرانجان رامسوندر، رئيس قسم المعلومات ورئيس خدمات البيانات في مزود خدمات تكنولوجيا المعلومات UST يشير إلى أن العديد من العناوين الجديدة هي ردود فعل على اتجاهات التكنولوجيا. على سبيل المثال، كان مدير تكنولوجيا المعلومات يركز على تطبيقات الشركات والواجهة الخلفية، ولكنه الآن يساعد الموظفين على أن يصبحوا أكثر إنتاجية ويجعل وظائفهم أسهل. لذا، كانت الخطوة الأولى هي استكمال دور مدير تكنولوجيا المعلومات برئيس قسم التكنولوجيا لضمان عمل التقنيات والاتصال بالشبكات.
وبعد ذلك، عندما بدأ العالم في التنافس على البيانات، ظهر دور كبير مسؤولي البيانات، يليه كبير مسؤولي التحليلات الذي يمكّن من اتخاذ القرارات المستندة إلى البيانات. بعد ذلك، أدى التحول الرقمي إلى ظهور المسؤول الرقمي الرئيسي. وبالمثل، أدى انفجار التكنولوجيا وأنواع الأجهزة إلى توسيع أسطح الهجوم الخاصة بالشركات، مما استلزم دور كبير مسؤولي أمن المعلومات. قامت بعض المنظمات بتعيين كبار مسؤولي الذكاء الاصطناعي الذين تشمل خبراتهم علوم البيانات والإحصاءات والتعلم الآلي والذكاء الاصطناعي والتدريب المتعلق بالذكاء الاصطناعي والذي يتطلب مجموعة مهارات مختلفة عن تلك التي يتمتع بها مدير تكنولوجيا المعلومات النموذجي.
“نحن نجد أن هناك حاجة أكبر لمسؤولي الذكاء الاصطناعي والأشخاص الذين يسألون عن الأشخاص الذين يفكرون على هذا المنوال لأن المهارات مختلفة، ومستويات الرواتب مختلفة. [Organizations] يقول رامسوندر: “يجب أن نطلق عليهم اسم “كبير مسؤولي الذكاء الاصطناعي” فقط لإبقائهم في المنظمة”.
بعض التوحيد يحدث. على سبيل المثال، قد يتعين على بعض المؤسسات أن يكون لديها مسؤول بيانات رئيسي ومسؤول تحليلات رئيسي، على الرغم من أنه من الشائع أن يكون لها دور واحد موحد يغطي كلا المجالين. يقول رامسوندر أيضًا إن أدوار الإستراتيجية الرئيسية وأدوار الابتكار الرئيسية يتم دمجها لأن كلاهما لهما دور استشاري في المنظمة.
في UST، يكون مدير تكنولوجيا المعلومات مسؤولاً عن تكنولوجيا المعلومات الداخلية بينما يساعد رامسوندر، بصفته مدير تكنولوجيا المعلومات، العملاء على الاستفادة بشكل أفضل من التكنولوجيا. وفي الآونة الأخيرة، تم تكليفه بالإشراف على بعض الخدمات، بما في ذلك تحليلات البيانات، عبر المؤسسة.
“لدي الآن رقم أكبر من حيث المسؤولية. يقول رامسوندر: “ربما أكون مسؤولاً عن 20% من الشركة مقابل 2%، وينبغي أن يكون هذا هو الحال بالنسبة لأي شخص يبحث عن وظيفة”. “أين خلقت التأثير؟ كيف يمكنك قياسه وما مقدار الحرية التي لديك [accomplish] هو – هي؟”
افعل هذا، وليس ذاك
نيك ستيبرو، كبير مسؤولي المنتجات والتكنولوجيا في منصة بيانات الرعاية الصحية أركاديايقول في مقابلة عبر البريد الإلكتروني إنه يجب على المؤسسات التغلب على ثلاثة تحديات رئيسية عند إنشاء أدوار جديدة وأقل تقليدية للمديرين التنفيذيين:
-
مهمات مبهمة مع تداخل كبير. إذا لم تكن المنظمة مجتهدة في هيكلة فريق القيادة، فقد تكون لدى المستويات التنفيذية مهام غامضة أو مبهمة ويمكن أن تتداخل مع أقرانهم في الفئة التنفيذية. على سبيل المثال، إذا كان لدى شركة التأمين الصحي مدير رقمي رئيسي، ومسؤول رئيسي للتكنولوجيا، ومسؤول رئيسي للمستهلكين، ومسؤول رئيسي للبيانات، فمن المسؤول عن تطبيقات الهاتف المحمول التي تواجه الأعضاء؟ ويقول إن هذا سؤال صعب بما فيه الكفاية عندما يكون هناك اثنان فقط من هذه الأدوار. بدون مسارات محددة جيدًا، يمكن أن تخلق صراعًا أو عملًا زائدًا عن الحاجة أو مثبطًا للحافز.
-
عدم وجود سلطة. يحتاج الأشخاص الجيدون في الأدوار التنفيذية إلى سلطة حقيقية لتنفيذ الرؤية والاستراتيجية. ومن المهم بنفس القدر ألا يُنظر إلى هذه الأدوار على أنها مركز خدمة للتنفيذ، وبالتالي حرمانها من فرصة وضع استراتيجية وامتلاك نتائجها.
-
عدم المرونة في مشهد متغير. لم يتوقع سوى عدد قليل من الناس ما سيفعله الذكاء الاصطناعي للقوى العاملة بهذه السرعة. نحن نعمل في وقت ديناميكي للغاية حيث تتغير الاستراتيجيات وتتطور الثقافات. الأدوار التي كانت ذات صلة بمنظمة ما قبل خمس سنوات قد لا تكون موجودة بعد الآن.
وبدلاً من ذلك، يجب على الشركات:
-
هل لديك توقعات محددة في وقت مبكر. كن واضحًا بشأن الدور الذي سيقدمه لمؤسستك وأن النتائج تتطلب حقًا الحصول على منصب C-suite. ويجب أن يفهم الشخص الجالس في ذلك المقعد وأقرانه هذه التوقعات بوضوح.
-
إنشاء ممرات للمساءلة. ربما تكون الممرات الواضحة للعمل، على عكس ما هو متوقع، أكثر تحررًا. إنهم ينشئون الحدود التي يمكن لأي شخص من خلالها أن يكون مبدعًا، ويحدد الإستراتيجية، ويمتلك تنفيذ تلك الإستراتيجية.
-
الهوس بالناس والثقافة. يمكن أن تقضي المؤسسات الكثير من الوقت في حماية هيكلها وألقابها، بينما لا تقضي وقتًا كافيًا في العثور على القادة المناسبين واحتضانهم. فكر بشكل أقل في الدور وفكر أكثر في الثقافة التي تحاول بناءها. ثم لا تتوقف أبدًا عن البحث عن أولئك الذين يتمتعون بالمهارات والقدرات اللازمة لتعزيز تلك الثقافة والقيادة بالقدوة.
