لا يزال عمق واتساع ثورة الذكاء الاصطناعي وتأثيرها على المنظمات يتكشفان، مما دفع بعض الشركات إلى إنشاء دور كبير مسؤولي الذكاء الاصطناعي (CAIO) للمساعدة في توجيه تنفيذ التكنولوجيا وتطوير خارطة طريق لنجاح الذكاء الاصطناعي.
وفقًا لدراسة حديثة أجرتها شركة Expereo استطلاع وبحسب الدراسة التي أجرتها شركة IDC، من المتوقع أن يتولى دور مسؤول المعلومات الرئيسي العديد من الوظائف التي يقوم بها حالياً مسؤول المعلومات الرئيسي خلال العامين المقبلين.
لتحديد ما إذا كانت المنظمة تحتاج إلى CAIO، يجب على القيادة أولاً أن تفهم مدى عمق تخطيطها لدمج التكنولوجيا وكيف سيساهم إنشاء الدور في رؤية الذكاء الاصطناعي على المدى الطويل.
CAIO كعنصر أساسي
يوضح فيليب هيرزيج، كبير مسؤولي تكنولوجيا المعلومات في شركة SAP، أن دور كبير مسؤولي تكنولوجيا المعلومات وفريقه هو إنشاء أساس مناسب وموثوق ومسؤول لكل ما يتعلق بالذكاء الاصطناعي. ويقول في مقابلة عبر البريد الإلكتروني: “يبدأ الأمر بالمنتج، بما في ذلك كيفية تصميم قدرات الذكاء الاصطناعي، وكيفية دمج الذكاء الاصطناعي في حلولنا، وكيفية السماح بحلول الذكاء الاصطناعي المخصصة”.
ويتضمن ذلك التفكير في كيفية إشراك النظام البيئي للشركة، على سبيل المثال الشراكات الاستراتيجية مع AWS، وGoogle، وMeta، وMicrosoft، وMistral، وNVIDIA، وغيرها.
ويضيف قائلاً: “يمتد الأمر إلى مسألة كيفية دخولنا إلى السوق وتسويق الحلول، ويجب علينا أيضًا أن نفكر في كيفية تقديم كل الابتكارات المحتملة لعملائنا في أسرع وقت ممكن حتى يتمكن مستخدمو الأعمال من تبني الخدمات الجديدة بنجاح”.
بالنسبة لهيرزج شخصيًا، يجب أن يكون هناك تركيز قوي على الجوانب الأخلاقية أيضًا – إذا تم ذلك بشكل صحيح، فإن الدور يتجاوز التكنولوجيا الرقمية. يقول: “يجب على المنظمات أن تمنح CAIO الحرية للتجريب، وإشراك الموظفين في الأفكار، وردود الفعل، والاختبار”.
إن السماح لهم بشق مسارات جديدة أمر ضروري لأن الذكاء الاصطناعي ليس مجرد قطعة أخرى من التكنولوجيا – بل إنه سيغير جذريًا الطريقة التي يعمل بها الناس. يقول هيرزيج: “بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تلتزم المنظمة بأكملها بالذكاء الاصطناعي ودعمه من خلال التعاون بين الوظائف”.
التحديات والفرص في دور CAIO
ويشير الرئيس التنفيذي لشركة Expereo، بن إلمز، إلى أنه في حين تتبنى العديد من المنظمات الذكاء الاصطناعي، فإن التنفيذ مجزأ وغالبًا ما يكون عشوائيًا.
ويوضح في مقابلة عبر البريد الإلكتروني: “لا أحد يقود حقًا استخدام هذه التقنية بشكل عام”.
ومع ذلك، فإن وجود شخص قادر على مراقبة وتقديم التوجيه بشأن أمور مثل الخصوصية والأمان، فضلاً عن التأثير الاقتصادي من منظور الإنتاجية وتبسيط نهج الذكاء الاصطناعي لتقليل الإنفاق، من شأنه أن يساعد المنظمات حقًا. يقول إلمز: “بهذه الطريقة، لن ينفقوا على الذكاء الاصطناعي ما يوفرونه”.
بمجرد أن تشعر القيادة بأن الذكاء الاصطناعي هو استراتيجية طويلة المدى – وليس مجرد شيء تستخدمه الإدارات المختلفة ولكنها تتطلع إلى التوسع – فهذا هو الوقت الذي يجب عليهم فيه جعل توظيف CAIO أولوية.
ويشير إلمز إلى أن الخطوط الفاصلة بين مدير تكنولوجيا المعلومات والمسؤولين الآخرين في الإدارة العليا بما في ذلك رئيس قسم التكنولوجيا ورئيس قسم المعلومات قد تكون غير واضحة في بعض الأحيان. ويقول: “إنهم جميعًا مسؤولون عن تطوير التكنولوجيا والابتكار، فكيف يمكنك إذن إنشاء مسارات سباحة واضحة للحفاظ على تركيز الجميع؟”
مديري تكنولوجيا المعلومات، ومديري تكنولوجيا المعلومات، ومديري التكنولوجيا يعملون معًا
مع وجود مدير تقني ومدير معلومات بالفعل في الفريق التنفيذي، فإن إضافة قائد تقني ثالث على مستوى C إلى مجموعة القيادة قد يؤدي إلى تعكير المياه قليلاً ويسبب بعض التجاذبات السياسية.
وهذا يعني أن المنظمات قد ترغب في التفكير في التسلسل الهرمي وجعل مسؤول المعلومات الرئيسي يقدم تقريره إلى مدير المعلومات أو مدير التكنولوجيا في وقت مبكر قبل اتخاذ الخطوة الأولى. ويقول إلمز: “قد يقلل هذا من الارتباك حول من يقوم بكل شيء، حيث يتعين على الثلاثة أن يكونوا متحدين”.
ولتحقيق هذه الغاية، قبل توظيف CAIO، تحتاج المنظمات إلى تطوير وصف وظيفي مدروس جيدًا.
على سبيل المثال، يمكن للمنظمة أن تطلب من مدير تكنولوجيا المعلومات تقديم تقرير CAIO إلى مدير تكنولوجيا المعلومات الذي يتمتع برأس مال سياسي ومعرفة بالذكاء الاصطناعي لتسليح مدير تكنولوجيا المعلومات بشكل أفضل بالأفكار والابتكارات اللازمة لتغيير الأساليب الحالية المستخدمة في فرق تكنولوجيا المعلومات.
يوضح إلمز قائلاً: “يركز CAIO بشكل خاص على كل ما يتعلق بالذكاء الاصطناعي من الاستراتيجية الشاملة إلى التطبيقات بينما يتمتع CTO برؤية أوسع وأكثر شمولاً لتكنولوجيا الذكاء الاصطناعي والاستراتيجية”.
إذا كانت الشركة لديها CAIO، فيجب على المدير التنفيذي العمل بشكل وثيق مع مدير التكنولوجيا الرئيسي للتنسيق حول أحدث وأفضل ما في مجال الذكاء الاصطناعي بحيث تكون هناك جبهة موحدة عندما يتعلق الأمر باستراتيجية المنظمة بأكملها.
يحذر إلمز من أنه إذا قامت شركة بتعيين CAIO لمجرد مواكبة الاتجاه وليس لتتماشى مع الرؤية طويلة الأجل للشركة، فإن التكامل سيكون صعبًا ولن يؤدي إلى النتائج المرجوة.
CAIOs تركز على المستقبل
وتشير كارولين كاروثرز، الرئيسة التنفيذية والمؤسسة المشاركة لشركة كاروثرز آند جاكسون، أيضًا إلى أنه نظرًا لوجود قدر كبير من التداخل مع أعضاء آخرين في المستوى التنفيذي مثل كبير مسؤولي البيانات أو مدير المعلومات من حيث المسؤوليات الواضحة، فسيكون من “الصعب للغاية” الحصول على دور.
وتوصي بإرساء اتفاق مسبق وتفاهم بين المنظمة والموظف الجديد حول ما سيحدث على المدى القصير والطويل فيما يتعلق بما يستلزمه الدور الفعلي.
وتوضح في مقابلة عبر البريد الإلكتروني: “كن واقعيًا بشأن ما تريد منهم أن يفعلوه. حدد المقاييس التي ستحدد النجاح وتأكد من أنك صادق وشفاف وواقعي عند التحدث إلى المرشحين”.
وتضيف أنه لا ينبغي أن توجد استراتيجية لا تدعم استراتيجية العمل الرئيسية – بل يتعلق الأمر بفهم ما الذي سيؤدي تحديدًا إلى دفع الأعمال إلى الأمام فيما يتعلق بإنشاء دور CAIO.
ويقول كاروثرز: “يجب على أي قائد أعمال مسؤول عن تنفيذ الذكاء الاصطناعي والابتكار أن يركز على فهمه وكيفية استخدامه في جميع أنحاء المؤسسة”.
