“في كل منظمة، أحد أهم القرارات التي يجب على القائد اتخاذها هو اختيار الأفراد المناسبين للترقية”، وفقًا لمستشار الموارد البشرية مارك والترز“إن قرارات الترقية الفعّالة من شأنها أن تدفع الشركة إلى الأمام، وتحفز الموظفين وتعزز ثقافة النمو والفرص. وعلى العكس من ذلك، فإن ترقية الأشخاص الخطأ من شأنها أن تؤدي إلى آثار ضارة، مما يؤدي إلى فقدان المواهب القيمة.”
لا أستطيع أن أفكر في مدير تكنولوجيا المعلومات لا يفكر في هذه الحقيقة الأبدية عندما يتخذ قرارات بالترقية في مجال تكنولوجيا المعلومات. كيف ستؤثر الترقية على الفرد الذي يتلقاها، وكيف سيستقبلها زملاؤه في الفريق؟
تتم معظم الترقيات على أساس الجدارة. وهي حيوية للغاية إذا كنت ترغب في الاحتفاظ بأعضاء الفريق الرئيسيين على المدى الطويل، لأن الموظفين يتوقعون من الشركة الاستثمار فيهم وفي حياتهم المهنية. إذا لم يروا فرصًا للترقية على مدى فترة زمنية معقولة وشعروا أنهم يستحقونها، فمن المرجح أن يتركوا الشركة للحصول على فرصة أخرى تمنحهم هذا التقدم.
ومع ذلك، هناك عناصر أخرى لا بد من أخذها في الاعتبار عند اتخاذ القرارات المتعلقة بالترقيات.
هناك ذلك “اللاعب القديم” الذي يبلغ من العمر عشرين عامًا والذي يشعر بأن عضوًا أصغر سنًا من الفريق يتجاهله. ربما قاموا في الأصل بتدريب ذلك الشخص ولكنه الآن تفوق عليهم من حيث المهارة والذكاء ويستحق حقًا الترقية على اللاعب القديم.
ثم هناك الفرد الذي يستحق الترقية بسبب عمله الجاد وتميزه الفني ولكنه سيكون مشرفًا كارثيًا للفريق، شخصًا سوف يستاء منه الجميع ولن يقبلوه أبدًا.
ماذا عن عضو الفريق المجتهد والمتميز الذي يستحق الزيادة والمكافأة التي ستجلبها الترقية، لكنه لا يريد حقًا الصعود في السلم الوظيفي.
حساب لتحديد من يجب ترقيته
DT Evolve، وهي شركة مقرها الهند تعمل في مجال تطوير وتدريب الموظفين، يسرد العلامات المميزة للموظف القابل للترقية على النحو التالي:
-
عندما يتجاوزون التوقعات باستمرار في دورهم الحالي.
-
يتحمل الموظف مسؤوليات إضافية، مما يدل على قدرته على التعامل مع المهام ذات المستوى الأعلى.
-
عندما تتحسن مهارات القيادة لدى الموظف والقدرة على تحفيز الآخرين وتوجيههم.
-
عندما يظهر الموظف باستمرار موقفًا إيجابيًا وأخلاقيات عمل قوية والتزامًا بمهمة الشركة.
-
عندما يكون الموظف قادرًا على إدارة نفسه ويحتاج إلى القليل من الإشراف.
-
إنهم يحملون أنفسهم المسؤولية عن مهامهم.
يستخدم معظم مديري المعلومات ومديري تكنولوجيا المعلومات معايير مماثلة، ويدعمون قرارات الترقية الخاصة بهم من خلال توثيق الأداء المثالي بشكل مستمر.
ماذا لو لم تتمكن من ترقية الجميع بنفس الطريقة؟
المشكلة هي أن ليس كل الناس يريدون أن يحصلوا على مكافأة على عملهم بنفس الطريقة.
يرغب الجميع في الحصول على زيادات في الأجور، ولكنهم يريدون أيضًا المرونة اللازمة لتطوير حياتهم المهنية بالطرق والاتجاهات التي يريدونها.
على سبيل المثال:
-
هناك مطور التطبيقات الذي يريد التقدم في السلم الوظيفي ليصبح مديرًا لتكنولوجيا المعلومات يومًا ما، ويسعده أن يتم ترقيته إلى منصب مدير الفريق؛
-
ولكن هناك أيضًا محلل الأعمال المخصص للتصنيع والذي يرغب في تغيير مساره المهني إلى التصنيع؛
-
الفرد الذي يتفوق من الناحية الفنية ولكنه شخص فقير في التعامل مع الناس؛
-
وهناك الفرد الذي يحب ما يفعله ولكنه يستحق المكافأة على أساس الأداء المثالي المستمر لما يفعله.
كيف يمكنك مكافأة هؤلاء الأفراد وتشجيعهم بالطرق التي تجعلهم يرغبون في الترقية والتي تتوافق أيضًا مع ممارسات الترويج في مجال تكنولوجيا المعلومات؟
بالنسبة للموظف الذي يتسلق السلم الوظيفي، فإن الترقية أمر بسيط. فأنت تقوم بترقية هذا الشخص إلى المستوى التالي من المسؤولية، مصحوبًا بزيادة في الراتب.
بالنسبة للأفراد الذين التفوق من الناحية الفنية ولكن بالنسبة للأشخاص الفقراء، اتخذ العديد من مديري تكنولوجيا المعلومات خطوات لإنشاء مسار للتقدم الوظيفي التقني يتضمن تغييرات في الألقاب التقنية (على سبيل المثال، مهندس قاعدة البيانات، كبير العلماء، وما إلى ذلك)، وزيادة المسؤوليات التكنولوجية وزيادات الرواتب التي تتساوى مع زيادات الرواتب التي يتلقاها الأفراد في سلم الإدارة الوظيفية.
بالنسبة للأفراد الراغبين في تغيير مساراتهم المهنية داخل أو خارج مجال تكنولوجيا المعلومات، يمكن أن تأتي الترقيات في شكل نقل وظيفة للفرد قد يكون مصحوبًا بزيادة في الراتب أو لا يكون كذلك. على سبيل المثال، يمكن لمحلل الأعمال الانتقال إلى منصب محلل تصنيع حيث ستكون هناك فرصة مستقبلية لتنمية دوره في التصنيع، وهو المكان الذي يريد الفرد أن يكون فيه.
بالنسبة للأفراد الذين يؤدون عملاً رائعًا يومًا بعد يوم ويرغبون في البقاء في تلك الوظيفة، فإن المكافآت والزيادات المنتظمة في الرواتب هي طرق جيدة للاعتراف بهم، ولكن من الممكن أيضًا إنشاء أوصاف وظيفية جديدة (على سبيل المثال، أخصائي تطبيقات رئيسي) تعترف بعملهم. على سبيل المثال، مبرمج صيانة تطبيقات مثالي يحب عمله، ويفهم جميع الأنظمة تمامًا، وسريع في إصلاح المشكلات. هذه المعرفة الدقيقة بأنظمة الشركة هي أصل قيم يجب الاعتراف به ومكافأته.
هل سيكون هناك قبول للموظفين؟
كملاحظة أخيرة، يريد الموظفون “الشعور بالانتماء” في العمل. إذا كان موظفو تكنولوجيا المعلومات غير مرتاحين لترقية شخص ما، فقد يكون الموقف الناتج غير مريح للجميع.
“إن ترقية الأشخاص الخطأ يمكن أن يكون لها تأثير عميق على الثقافة التنظيمية الشاملة”، كما يقول والترز“إن الموظفين الذين يشهدون ترقية أفراد غير مناسبين قد يشككون في التزام الشركة بالتميز والإنصاف. إن الثقافة التي تكافئ عدم الكفاءة أو المحاباة قد تولد الاستياء والافتقار إلى الدافع. وعلى العكس من ذلك، فإن ترقية الأفراد المناسبين على أساس الجدارة تزرع ثقافة تقدر الموهبة والعمل الجاد والتفاني، مما يحفز الموظفين على السعي لتحقيق التميز.”
ولكي نوضح ذلك، فعندما يتم منح الترقيات إلى الأدوار الإدارية لأفراد يستحقونها ويحظون بالاحترام، فمن الممكن أن يكون هناك بعض الغيرة الأولية من جانب آخرين كانوا يأملون في حصولهم على المنصب. وعادة ما يختفي هذا الشعور مع مرور الوقت عندما يتم اختيار الأفراد المناسبين، الذين يتمتعون بخبرة في العمل ومهارات التعامل مع الناس والإدارة.
ومع ذلك، فليس من الجيد أبدًا ترقية أفراد إلى الإدارة وهم غير مناسبين للإدارة، كما أنه ليس من المقبول ترقية أفراد إلى أي شيء عندما لم يحققوا التقدم من خلال المهارات والعمل الجاد.
