مثل الطيارين الذين يساعدهم في الخدمة، يضع نيك وودز دائمًا عينه على الأفق. ولكن بصفته مديرًا لتكنولوجيا المعلومات في مجموعة مطارات مانشستر (MAG)، يبحث وودز عن تقنيات تعتمد على البيانات والتي من شأنها أن تساعد شركته على تطوير ميزة تنافسية في الأنشطة التشغيلية وتجارب العملاء.
ويقول عن المجموعة، التي تعد أكبر مشغل للمطارات في المملكة المتحدة وتدير مطارات مانشستر ولندن ستانستيد وإيست ميدلاندز: “مهمتنا هي أن نكون المطارات الأكثر ذكاءً في العالم”.
“نحن نستثمر بشكل كبير في البيانات والذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي. نحن نستثمر في التعرف على عملائنا بشكل أفضل والتنبؤ بموعد وصول الطائرات وإقلاعها.”
ويقول وودز إن هذا التركيز على المعلومات الاستخباراتية يمثل تحولاً كبيراً عن النهج التقليدي المتبع في أغلب المطارات الكبرى. ويركز فريقه في MAG على خلق نهج أكثر استباقية فيما يتعلق بالبيانات المتعلقة بالرحلات الجوية والتدفقات والمرافق.
“ويقول إن الكثير من هذا العمل يعتمد اليوم على قيام موظفي المناولة الأرضية بإبلاغ المطار بأن الطائرة القادمة غادرت موقعها متأخرة. ويتلخص عملنا في تحسين قدرتنا على التنبؤ بالرحلات الجوية وتدفقات الركاب وتوظيف الموظفين المناسبين في مرافقنا. لقد بدأنا في توفير بعض القدرات الأساسية من الجيل التالي في مطاراتنا”.
إنشاء استراتيجية جديدة
انضم وودز إلى شركة MAG في عام 2016 بعد مسيرة مهنية واسعة في مجال قيادة تكنولوجيا المعلومات. وبعد أن أمضى 12 عامًا في مجال الاتصالات، حيث تعامل مع إدارة المشاريع وتسليمها، انتقل وودز إلى شركة أكسنتشر في عام 2011 وعمل في مجال الاستشارات لمدة خمس سنوات. وبينما كان يستمتع بالدور، كان لديه أسرة صغيرة في المنزل وكان يرغب في قضاء وقت أقل في السفر حول العالم.
كان الحظ إلى جانب وودز. فقد أبلغه أحد المقربين من الصناعة أن مدير تكنولوجيا المعلومات في شركة ماج آنذاك كان يبحث عن شخص ليقود العنصر التكنولوجي الذي يقوم عليه بناء محطة مطار جديدة في مانشستر. وأدرك وودز على الفور الإمكانات التي يتمتع بها هذا الدور.
“نحن نستثمر بشكل كبير في البيانات والذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي. نحن نستثمر في التعرف على عملائنا بشكل أفضل والتنبؤ بموعد وصول الطائرات وإقلاعها”
نيك وودز، مجموعة مطارات مانشستر
“لقد كان برنامجًا بقيمة مليار جنيه إسترليني”، كما يقول. “لم أقود عملية بناء المحطة بالكامل، لكن كان الدور الذي كنت سأقوم به هو قيادة أي شيء يتعلق بالتكنولوجيا في المحطة الجديدة. بدا هذا المنصب مثيرًا للاهتمام. كانت فرصة الحضور وتشكيل محطة الجيل التالي جذابة وفرصة عظيمة”.
غادر وودز شركة أكسنتشر وانضم إلى مجموعة ماج كمدير برامج. وقضى العام الأول في ضمان وصول المنظمة إلى نقطة يمكنها عندها بناء المحطة ومعرفة الأنظمة والخدمات التي سيتم تضمينها من منظور التكنولوجيا. وكجزء من هذه العملية، اكتشف وودز أن استراتيجية التكنولوجيا الأساسية للمجموعة تحتاج إلى بعض العمل.
“لقد كانت هناك تطبيقات وشبكات وبنى تحتية ومراكز بيانات منتهية الصلاحية”، كما يقول. “عدت إلى الفريق التنفيذي وقلت له، “إنكم تبنيون محطة جديدة بقيمة مليار جنيه إسترليني، لكن الأسس التكنولوجية ليست مناسبة حقًا للجيل القادم. هناك بعض المخاطر هنا التي يتعين عليكم التفكير فيها”.
وقد أعجب الفريق التنفيذي بالفكرة، وطلبوا من وودز أن يستكشف استراتيجية محتملة بصفته كبير مسؤولي التكنولوجيا، وهو الدور الذي تولى منصبه في منتصف عام 2017. وقضى العام التالي في البحث عن الفرص لتحسين منصات تكنولوجيا المعلومات وتطوير اتجاه مستقبلي للتحول.
“يقول: “كان هذا العمل في الأساس يتعلق بإخماد الحرائق وإنشاء أساس متين يمكننا البناء عليه. لقد عرضت هذه الاستراتيجية على مجلس الإدارة وقالوا، “نحن نحب ذلك، إنها فكرة جيدة. لماذا لا تأتي وتتولى دور مدير المعلومات وتنفذ هذه الاستراتيجية نيابة عنا؟”
تنفيذ التحول الرقمي
مرة أخرى، انتهز وودز الفرصة وتمت ترقيته إلى منصب مدير تكنولوجيا المعلومات في سبتمبر 2018: “لم أتوقع أبدًا الانضمام إلى الشركة كمدير برنامج وأصبح مدير تكنولوجيا المعلومات بعد عامين فقط”. وبعد مرور ست سنوات، يقول وودز إن خطته التكنولوجية قد تم تنفيذها.
“كانت الاستراتيجية بأكملها تتمثل في الانتقال من مزود خدمات المرافق الذي يتخلف عن العمل – حيث تذهب الشركة وتشتري الأشياء وتطلب من التكنولوجيا توصيلها وتشغيلها – إلى كيف نصبح، كفريق تكنولوجيا المعلومات، شريكًا استراتيجيًا أساسيًا للمؤسسة، ونقود استراتيجية العمل والقيمة المستقبلية للمنظمة؟”
وتضمنت استراتيجية وودز إعادة تشغيل التطبيقات والبنى الأساسية الحالية إلى بيئات سحابية. ولم يتضمن التحول انتقالًا شاملاً إلى السحابة – لا تزال MAG تدير بعض الأنظمة محليًا. ويقول إن المطالب التشغيلية لإدارة الطائرات والركاب والحقائب تعني أنه من المهم توزيع المخاطر. ومع ذلك، فإن الاتجاه العام للسفر خلال فترة عمل المجموعة التحول الرقمي كان إلى السحابة.
وعلى نحو مماثل، تم اتخاذ قرارات مهمة فيما يتصل بتطوير التطبيقات. فبدلاً من الاعتماد فقط على توفير الخدمات الخارجية، أنشأ وودز قدرة داخلية على هندسة البرمجيات. “لقد قمنا بتضخيم ما كنا نقوم به في مجال البيانات وتسليم منصات بيانات جديدة تعمل من خلال خدمات أمازون ويب [AWS]”كما يقول.”
“عندما لا يكون لديك عدد كبير من الركاب والطائرات، فجأة تحصل على نافذة أكبر للتغيير”، كما يقول. “عادةً ما يكون لدي ما بين الساعة 11 صباحًا [at night] “والساعة الواحدة صباحًا لإجراء تغييرات معقدة قبل فتح تسجيل الوصول مرة أخرى في الساعة الثانية. تم إغلاق المبنى رقم ثلاثة في مانشستر لمدة عامين، لذلك تمكنا من الدخول والقيام بكل ما نحتاج إليه في بيئة نظيفة لطيفة.”
جمع المعلومات معًا
انضم وودز إلى الفريق التنفيذي في عام 2022، بعد أن كان يعمل سابقًا تحت إشراف رئيس الأركان. بعد تقديم استراتيجيته التكنولوجية، طُلب من وودز أن يتولى دور التحول على مستوى المجموعة، من خلال الجمع بين الأفراد والعمليات والتكنولوجيا لتعزيز القيمة. يركز هذا العمل على كيفية عمل الشركة في عصر ما بعد الوباء.
“إذا قبلنا أننا قمنا بخفض الكثير من التكاليف وتقليص حجم الأعمال قدر الإمكان أثناء كوفيد، فكيف يمكننا بعد ذلك إعادة تصور المطار من حيث كيفية استمرارنا وكيفية وصول الركاب وتدفقهم عبر المطار؟” كما يقول.
“يركز البرنامج أيضًا على كيفية وصول الطائرات وإقلاعها. لقد نظرنا في جميع عناصر المكتب الخلفي – تخطيط موارد المؤسسة وأنظمة الموظفين و أنظمة إدارة الأصول “إننا كمجموعة مطارات نحتاج إلى أن نكون قادرين على تيسير كل هذه الأنشطة. وعلى مدى العامين الماضيين، ركزنا على إكمال هذا العمل لإنشاء أكثر المطارات ذكاءً في العالم.”
يقارن وودز إدارة مطار حديث بـ إدارة سباق الفورمولا واحد (F1)“في البداية، تكون لديك خطة واضحة – ستصل هذه الطائرات في هذا الوقت، وستغادر من هذه البوابات وتقلع في هذا الوقت”، كما يقول. “ولكن بمجرد وصولك إلى المنعطف الأول من سباق الفورمولا 1، يكون الجميع في وضع مختلف وعليك إعادة التخطيط باستمرار ومعرفة ما يحدث. هذا ما يحدث في المطارات أيضًا”.
ويشرح كيف كانت المطارات تعمل تقليديًا بطريقة منعزلة – فهناك تفاعل ضئيل بين الأطراف المختلفة، مثل موظفي المناولة الأرضية وشركات الطيران والمطارات والمتخصصين في الهجرة، المشاركين في الأنشطة التشغيلية. يتمتع كبار المديرين بفكرة جيدة عن عدد الركاب الذين سيتواجدون على متن الرحلات الجوية، ولكن التفاصيل الدقيقة غالبًا ما تكون غير واضحة والرؤى محدودة. يريد وودز قيادة التغيير في الصناعة.
ويقول: “إن العمل الذي نقوم به يتلخص في جمع كل المعلومات المتعلقة بالرحلات الجوية معًا. فنحن نعمل على إنشاء خطة تشغيلية واحدة للمطار. وتنتقل المعلومات إلى مكان واحد يبدأ بعد 360 يومًا ولكن يتم تحديثه باستمرار. ويتلخص عملنا في خلق معلومات أفضل”.
اتخاذ نهج استباقي
يرسم وودز صورة لكيفية مساهمة الأفكار التي يولدها فريقه في تعزيز الأداء التشغيلي وتجربة الركاب في مطارات المجموعة.
“نحن ندمج المعلومات من الطائرات في السماء مع البيانات حول ما يحدث على الأرض”، كما يقول. “تعني هذه الرؤية أنني أستطيع التنبؤ بعدد الركاب الذين أعتقد أنهم سيصلون. لقد قدمنا نظامًا جديدًا أدى إلى تحسين قدرتنا بشكل كبير على التنبؤ بعدد الركاب الذين سيصلون في فترة زمنية مدتها 15 دقيقة.”
إن العمل الذي نقوم به هو جمع كل المعلومات المتعلقة بالرحلات الجوية معًا. فنحن نعمل على إنشاء خطة تشغيلية واحدة للمطار. وتنتقل المعلومات إلى مكان واحد يبدأ بعد 360 يومًا ولكن يتم تحديثه باستمرار. ويتلخص عملنا في إنشاء معلومات أفضل
نيك وودز، مجلة
ويواصل فريق وودز إضافة المزيد من البيانات لتحقيق مزيد من العمق التحليلي. ويقول: “أعرف الركاب الذين وصلوا لأنني أمتلك معلومات في الوقت الفعلي. على سبيل المثال، إذا كان لدينا 10% فقط من الأشخاص الذين يسافرون إلى ملقة عبر الأمن في أي وقت معين، فيمكنني أن أبدأ في التحدث إلى شركة الطيران وأقول، “هل تريد الذهاب أم لا؟ لأنه في الوقت الحالي، لن يكون لديك سوى ثلث عدد الركاب مقارنة بما هو متوقع منك”.
يقول وودز إن فريقه يعمل حاليًا على مشروع يهدف إلى تحسين سعة صالة المغادرة باستخدام البيانات في الوقت الفعلي. وقد اكتشف الفريق انخفاض رضا العملاء مع بدء امتلاء الصالة. إن الحصول على هذه الرؤية يعني أن الأشخاص في جميع أنحاء المطار يمكنهم تطوير طرق لتعزيز تجارب العملاء من خلال التعامل مع تدفقات الركاب.
“نحن نعلم عدد الأشخاص الذين اجتازوا إجراءات الأمن الخاصة بكل رحلة على حدة، ويمكننا أن نبدأ في التفكير بشكل ديناميكي في التلاعب بأوقات الاتصال بالبوابة”، كما يقول. “يمكننا أن نبدأ في إدارة إشغال صالة المغادرة للحفاظ عليها في بيئة ممتعة للجميع. يمكننا الاتصال بالأشخاص في وقت مبكر عندما أعرف أن الرحلة جاهزة”.
ويعطي وودز أمثلة أخرى، مثل السماح بعناية للطوابير بالتراكم لفترة قصيرة في مناطق الأمن لخلق مساحة أكبر في صالات المغادرة. ويقول إن هذا النهج القائم على البيانات يعامل الركاب باعتبارهم تدفقًا مستمرًا من الناس. إن إدارة مستويات الإشغال تعني أن العملاء سيكونون أكثر سعادة – وهناك فائدة محتملة لشركة MAG أيضًا.
“أعلم أنه نتيجة لذلك يمكننا تحقيق المزيد من الإيرادات”، كما يقول. “لقد أثبتنا من خلال البيانات أن منح الناس تجربة أفضل يزيد أيضًا من ميلهم إلى الإنفاق. لذا، هناك علاقة لطيفة. إن تقديم تجربة أفضل بكثير يخلق فائدة تكافلية – سيكون الناس أكثر سعادة وأكثر ميلاً إلى إنفاق الأموال معنا”.
