تخيل الدخول إلى شركة رائدة في السوق في عام 2035 كعضو جديد في المجموعة التنفيذية. على الورق، يبدو كل شيء مثاليًا. يبدو أن سلفك قد نجح في اجتياز ثورة الذكاء الاصطناعي، وازدهرت الشركة. ولكن كلما تعمقت أكثر، تكتشف الفوضى. هناك 25 مبادرة للذكاء الاصطناعي عبر 15 مجالًا تعمل على بيانات مشكوك فيها، وأنظمة قديمة من عقد سابق وتكوينات سحابية متعددة بدون تنسيق.
يظهر هذا الميراث على شكل ديون النظام الأساسي والتكنولوجيا والأنظمة والبيانات. والديون تتراكم في الشركات اليوم.
في مختلف الصناعات، نرى علامات التحذير. الشركات تسارع إلى نشر الذكاء الاصطناعي التوليدي عبر منصات ونماذج وبيئات سحابية متعددة، دون النظر في كيفية عملها معًا.
لقد تعلم أحد عملاء C-suite هذا الأمر بالطريقة الصعبة. بدا استخدام منصات متعددة ووكلاء الذكاء الاصطناعي واعدًا من الناحية النظرية؛ من الناحية العملية، لم تتطابق بيانات العملاء مع التوصيات، ولم تتماشى اقتراحات المنتجات مع المخزون، وكان “الحل” الوحيد هو توظيف 50 عاملاً عن بعد. كان المقصود من الذكاء الاصطناعي تقليل العمالة، لكنه خلق المزيد.
عملت كل أداة بشكل جيد بمفردها، ولكن لم تعمل أي منها بشكل جيد معًا.
لحظة فوضى الذكاء الاصطناعي
نصف المشاركين في IBM دراسة الرئيس التنفيذي لعام 2025 اعترف 2000 من المديرين التنفيذيين العالميين بأن وتيرة الاستثمارات الأخيرة في الذكاء الاصطناعي تركتهم مع تكنولوجيا مجزأة ومنفصلة. تعمل الشركات على تجميع قدرات الذكاء الاصطناعي دون بناء ذكاء الذكاء الاصطناعي، مما يخلق ديونًا ستثقل كاهلها لعقود من الزمن.
هذا النمط مألوف بشكل مؤلم لقادة الأعمال الذين عملوا من خلال طفرة الحوسبة السحابيةأو انفجار تطبيقات الهاتف المحمول أو جنون البيانات الضخمة. تصل التكنولوجيا التحويلية، ويشعر المسؤولون التنفيذيون بالضغط لإظهار النتائج، وتنشر الإدارات حلولاً مفككة دون النظر في كيفية تناسبها معًا. لقد تركت أمامك وحش فرانكشتاين من الأنظمة التي لا يمكنها التواصل أو مشاركة البيانات أو التوسع بشكل فعال.
لماذا هذا مهم الآن
الذكاء الاصطناعي ليس مثل الطفرات التي جاءت من قبل. على عكس موجات التكنولوجيا السابقة، فإن الذكاء الاصطناعي ليس مجرد أداة أخرى: لقد أصبح الجهاز العصبي للأعمال الحديثة، حيث يمس كل عملية وقرار وتفاعل مع العملاء. عند نشر الذكاء الاصطناعي بطريقة فوضوية، لا يفشل في تقديم القيمة فحسب، بل يقوض أيضًا القدرة من خلال كوابيس التكامل ونقاط الضعف الأمنية وفجوات الإدارة.
الأرقام تثبت ذلك حققت 25% فقط من مبادرات الذكاء الاصطناعي عائدًا متوقعًا على الاستثمار على مدار السنوات الثلاث الماضية، و16% منها فقط توسعت على مستوى المؤسسة. ومع ذلك، فإن الشركات تضاعف جهودها على نفس المنوال نهج مجزأ.
الشركات التي تعمل على تطوير الذكاء الاصطناعي بشكل صحيح لا تنشر تقنيات أقل ولكنها تركز بدلاً من ذلك على تنسيق كيفية تحقيق النتائج باستخدام الذكاء الاصطناعي. إنهم يفهمون أن النجاح لا يتعلق بالأدوات؛ يتعلق الأمر بإنشاء نهج جديد للعمل مع قدرات الأعمال المتكاملة التي يمكن أن تتطور مع التكنولوجيا المتقدمة.
ومع ذلك، فإن معظم المؤسسات تتحرك بسرعة كبيرة جدًا بحيث لا يمكنها التفكير في التنسيق. المجالس تريد النتائج الآن. الإدارات تطلق الطيارين بشكل مستقل. يعد البائعون بمكاسب سريعة. إن الضغط من أجل تحقيق عائد استثمار فوري يفوق الحاجة إلى التكامل الاستراتيجي.
ما يجب على القادة فعله
يتعامل القادة ذوو التفكير المستقبلي مع الذكاء الاصطناعي باعتباره قدرة متصلة، وليس كمجموعة من الحلول النقطية. فهم يصممون أنظمة تعزز الإستراتيجية وتتكيف مع الأسواق، ويعتمدون على الشركاء الذين يحافظون على الاستثمارات بينما يعملون على تطوير نماذج جديدة للذكاء الاصطناعي.
تظهر أربع استراتيجيات:
قم بمواءمة كل استثمار في الذكاء الاصطناعي حول نتائج أعمال موحدة. تتعامل المؤسسة المتوسطة مع العديد من بائعي الذكاء الاصطناعي، حيث يركز كل منهم على أدواته الخاصة بدلاً من نتائج أعمال العميل. وبدلاً من ذلك، قم بإنشاء مساءلة موحدة يتم قياسها وفقًا لمقاييس الأعمال، سواء كان ذلك رضا العملاء أو الكفاءة التشغيلية أو نمو الإيرادات. عندما قامت شركة IBM Consulting بمساعدة شركة Water Corp. على تحديث بنية SAP الخاصة بها على AWS مع تحقيق وفورات في التكاليف السحابية بنسبة 40% من خلال أتمتة الذكاء الاصطناعي، جاء النجاح من مواءمة جميع الشركاء نحو قدرة واحدة.
توحيد الشركاء استراتيجيا. هذا لا يعني تقنيات أقل. وهذا يعني عددًا أقل من البائعين الذين يمكن التنسيق معهم لتحقيق قدرات أوسع. حدد الشركاء الذين يفهمون سياقك، ويمكنهم التنسيق مع اللاعبين الآخرين في النظام البيئي ويمكنهم دعم الاحتياجات المتطورة. الهدف هو الكفاءة التشغيلية: المزيد من قيمة الأعمال مع تعقيد أقل للبائعين.
التصميم يدور حول العمليات التجارية، وليس القدرات التقنية. تتطلب الأنظمة البيئية متعددة الوكلاء أكثر من أدوات متعددة. إنهم يطالبون بوكلاء يعيدون تشكيل كيفية إنجاز العمل. يوضح شركاء Coca-Cola Europeacific ذلك: فبدلاً من بناء وظائف معزولة للذكاء الاصطناعي، أنشأت CCEP تحليلات مدعومة بالذكاء الاصطناعي تغطي عملية الشراء الكاملة، مما يضع الأساس للابتكار القائم على الذكاء الاصطناعي.
يبني أسس مرنة. تسعى العديد من الشركات إلى تحقيق مكاسب سريعة في مجال الذكاء الاصطناعي مع إهمال المكونات الأساسية لإدارة الأعمال التي ستحدد النجاح على المدى الطويل. أنت بحاجة إلى مزيج من البيانات والمهارات والأدوار والحوكمة، إلى جانب ثقافة يمكنها احتضان الذكاء الاصطناعي المتقدم.
وهذه مسارات حقيقية وقابلة للتنفيذ للمضي قدمًا، لكن الأرقام في عام 2024 رسمت صورة صارخة. قال 16% فقط من المديرين التنفيذيين إنهم واثقون جدًا من أن قدراتهم السحابية والبيانية جاهزة تمامًا لدعم استثمارات الذكاء الاصطناعي التوليدية. وهذا يعني أن 84% من القادة يبنون على أرض هشة، مما يؤدي إلى فشل التكامل المحتمل وقيود التوسع.
ما هو على المحك
في هذه البيئة، سيحدد الفرق بين التنفيذ المنسق للذكاء الاصطناعي والنشر المخصص ما إذا كانت المؤسسات ستخرج أقوى أو أكثر تجزئة. إن القادة الذين يتبنون التنسيق الآن سوف يتركون لخلفائهم أساساً للابتكار. وأولئك الذين لا سوف يمررون ميراثًا باهظ الثمن.
والخيار ليس هو ما إذا كان سيتم تطبيق الذكاء الاصطناعي أم لا؛ لقد تم اتخاذ هذا القرار نيابةً عنك بسبب الضغط التنافسي. والخيار هنا هو ما إذا كان سيتم تنفيذه بشكل استراتيجي أو ترك الجيل القادم من القادة يقضون سنوات في التنظيف.
