أعلنت شركة Google هذا الأسبوع عن إطلاق Gemini 3، وهو الإصدار الأحدث من نموذج الذكاء الاصطناعي الخاص بها. جاءت هذه الأخبار بعد أشهر قليلة من إطلاق OpenAI للنموذج التنافسي ChatGPT 5، والذي تم توفيره في أغسطس؛ وقد نشرت الشركة منذ ذلك الحين تحديثًا، الإصدار 5.1.
رد فعل فوري ل الجوزاء 3 كانت إيجابية بشكل ملحوظ. العديد من المراجعين وأشاد إنه أفضل نموذج ذكاء اصطناعي متاح حاليًا، في حين أن الآخرين الموصوفة جوجل الآن تقود الحزمة. من الواضح أن هذه الأداة الجديدة قد جذبت انتباه المستخدمين المحتملين في جميع أنحاء العالم، حيث توافد عدد كبير من الأشخاص لتجريبها.
لكن بالنسبة لمدراء تقنية المعلومات، فإن مسألة ما إذا كان سيتم تبني التكنولوجيا الجديدة – ومتى – تعتبر أكثر تعقيدًا. بينما يجرب الأفراد منتجات جديدة في سيناريوهات صغيرة الحجم، يتعين على قادة تكنولوجيا المعلومات أن يأخذوا في الاعتبار الآثار المترتبة على التنفيذ على نطاق واسع.
قال مايكل كريجسمان، محلل الصناعة ومضيف بودكاست CXOTalk: “هناك خطر مطاردة الجسم اللامع دون إجراء التقييم المناسب”.
كونه أول من نشر قدرة تقنية جديدة يعد أمرًا مغريًا، نظرًا لأنه يمكن أن يوفر ميزة تنافسية في السوق، ويجذب عملاء جدد ويُلهم سمعة كونه ذو تفكير تقدمي وحديث. يتم أيضًا تضخيم قيمة المركز الأول في قطاع التكنولوجيا، حيث أن هذا المجال يكرم الابتكار والحداثة. يتطلع الأشخاص داخل الصناعة وخارجها على حد سواء إلى التكنولوجيا لتحويل الأفكار المجنونة إلى واقع فعال، وتحظى التطورات الكبرى باهتمام كبير، من الجمهور الأوسع وكذلك من المحترفين.
ومع ذلك، فإن تكنولوجيا المؤسسات أقل اهتمامًا بالحداثة من أجل الحداثة وأكثر اهتمامًا بتحسين التميز التشغيلي. قد يكون مدراء تكنولوجيا المعلومات مهتمين شخصيًا بإطلاق منتج جديد، ولكن لا ينبغي أن يترجم ذلك بالضرورة إلى عملهم. يقول دونالد فارمر، عالم المستقبل في Tranquilla AI، وزميل الأبحاث في TWDI، والمستشار الاستراتيجي في MResult، إن “أن تكون الأول” يعني شيئًا مختلفًا عند الحديث عن عمليات تكنولوجيا المعلومات في المؤسسات.
وأوضح: “نادرًا ما يعني ذلك ابتكارًا حقيقيًا ورائدًا بمعنى خلق شيء غير مسبوق”. “في كثير من الأحيان، يكون التوقيت رائعا: في وقت مبكر بما فيه الكفاية للمطالبة [a] “ميزة تنافسية”، ولكن في وقت متأخر بما فيه الكفاية بحيث استقرت التكنولوجيا بعد المرحلة التجريبية.
عند إدارة مؤسسة، متى يحين الوقت لتبني التكنولوجيا الجديدة؟
نيل نيكولايسن، رئيس مجلس مديري تكنولوجيا المعلومات، Fc Centripetal
لغز مدير تقنية المعلومات: كن تنافسيًا أو كن حذرًا
سوف يدرك أي قائد في مجال تكنولوجيا المعلومات ازدواجية الحاجة إلى البقاء قادرًا على المنافسة والذكاء التكنولوجي، ولكن بطريقة معقولة إدارة الديون الفنيةوالاستراتيجية طويلة المدى وأعباء عمل التحول الرقمي. إن النشر الفعال لحل جديد على نطاق واسع يستغرق ليل نهار من اختبار نفس الأداة على جهاز شخصي – وهذا التعقيد يتضاعف فقط مع حجم المؤسسة.
ويصف فارمر هذه الازدواجية بأنها “تنافر استراتيجي”، حيث يجب أن تتصارع الحاجة إلى التغلب على المنافسين مع حقيقة مدى سرعة تكيف بنية تكنولوجيا المعلومات. وبينما تسير الإدارات الأخرى أيضًا على هذا الخط، يقول فارمر إن الأمر يمكن أن يشعر بمزيد من الحدة داخل منطقة مدير تكنولوجيا المعلومات لأن الدين الفني ليس مجازيًا. عندما يعطي الفريق الأولوية للانطلاق بسرعة، عادةً ما تؤدي الاختصارات إلى إنشاء تحويلات على الطريق.
وقال: “على عكس الديون التنظيمية أو الديون العملية، التي توجد على شكل تجريد، فإن الديون التقنية في تكنولوجيا المعلومات لها وجود مادي”. “إنه موجود في تشغيل التعليمات البرمجية وفي مخططات قاعدة البيانات التي تعتمد عليها الأنظمة الأخرى. كل سباق سريع نحو أن يكون “الأول” في بعض القدرات يجعل التحول التالي أكثر صعوبة.”
عندما تكون المخاطر كبيرة، فمن الطبيعي أن نكون محافظين. لكن هذا ليس هو النهج الصحيح دائمًا، كما يقول نيل نيكولايسن، مدير الارتباطات الإستراتيجية في JourneyTeam ورئيس مجلس مديري تكنولوجيا المعلومات في Fc Centripetal. وقال إنه يعتقد أن نطاق المخاطرة والمكافأة يختلف بشكل كبير: قد تستفيد شركات التكنولوجيا بشكل كبير من كونها من أوائل المتبنين، في حين أن الشركات الأكثر تجنبًا للمخاطرة قد تفضل الانتظار حتى يصبح عدم اليقين وتحقيق الفوائد أقل.
ويوافق فارمر على ذلك قائلاً: “قد يكون كونك أول من يمتلك قدرات الذكاء الاصطناعي أمرًا حاسمًا بالنسبة لشركة تكنولوجيا؛ أما بالنسبة لبنك إقليمي، فقد يكون هذا مجرد غرور”.
وتتفاقم هذه المعضلة بسبب تصرفات المنافسة. يعتقد بعض مراقبي الصناعة أن Google قامت بتسريع إطلاق Gemini 3 كاستجابة مباشرة لدخول ChatGPT 5 إلى السوق. في حين أن معظم إصدارات المنتجات ليست رفيعة المستوى، إلا أن القدرات الجديدة للمنافسين يمكن أن يكون لها تأثير ملموس على مؤسسة أكثر حذرًا.
أعطى كريجسمان مثالاً للبنك القديم الذي لاحظ أن منافسيه الصغار يقودون الطريق في تجربة تطبيقات الهاتف المحمول، وإيداع الشيكات بشكل أسرع وخدمة العملاء. وبدون الديون الفنية لمؤسسة أكبر، يستطيع هؤلاء المنافسون تحمل مخاطر أكبر وإثارة إعجاب عملائهم بالنتائج. وخلص إلى أنه “في هذه الحالة، فإن التباطؤ قد يؤدي بالتأكيد إلى خسارة حصتك في السوق”.
في عالم مثالي، سيكون لدى الشركة كل الوقت الذي تحتاجه لاختبار كل عملية نشر جديدة بدقة وتظل في المقدمة – ولكن هذا ليس عالم اليوم. في كثير من الأحيان، يجب على مديري تكنولوجيا المعلومات اختيار واحد أو آخر.
وقال نيكولايسن: “هذا يخلق معضلة صغيرة لمنظمة تتجنب المخاطرة”. “أين يمكنني رسم الخط الفاصل بين الحد من مخاطر عدم اليقين والتخلف عن المنافسة، وبشكل عام، توقعات العملاء؟”
حساب التفاضل والتكامل CIO: تقييم الجديد
وهذا يضع مدراء تكنولوجيا المعلومات على حبل مشدود للغاية حيث يحتاجون إلى البقاء أذكياء وذوي تفكير مستقبلي، مع الحفاظ أيضًا على نبض التطبيق العملي للاستثمارات الجديدة في تكنولوجيا المعلومات. إن التصرف بسرعة كبيرة قد يؤدي إلى تقويض فوائد الإيرادات الناتجة عن النشر المبكر بسبب الديون الفنية – حتى لو حصدت التكنولوجيا تلك المكافآت كما وعدت في البداية. ولكن التصرف ببطء أكثر مما ينبغي قد يؤدي إلى التعدي على حصتها في السوق من خلال العروض المعززة التي تقدمها المنافسة، مما يؤدي إلى تخريب الاستراتيجية القائمة طويلة الأجل.
اختيار الذي التكنولوجيا للاستثمار فيها والمورد الذي يجب الشراكة معه أمر بالغ الأهمية بشكل متزايد.
“[There is] فكرة توظيف بائعين سمانين وأغبياء وسعداء — علاماتهم التجارية قوية، وبالتالي الولاء للعلامة التجارية قوي، وهم رهان آمن. قال كريجسمان ساخرًا: “في الثمانينيات والسبعينيات من القرن الماضي، لم يتم طرد أي شخص على الإطلاق لأنه جلب شركة IBM. ولكن من ناحية أخرى، فإن السمنة والغباء والسعادة تعني أيضًا الافتقار إلى الابتكار”.
بدلاً من الاعتماد على كبار مقدمي الخدمة، يوصي كريجسمان بالبحث عن بائعين جدد وأدوات تجتذب استثمارات عالية الجودة، ومتابعة نجاحهم المبكر مع العملاء بالعناية الواجبة. ويتطلب هذا التنازل عن المركز الأول، ولكن لا يزال من الممكن أن يدعم التبني في مرحلة مبكرة، مع توفير قدر أكبر من الثقة وراحة البال.
بالنسبة لنيكولايسن، فهو يستخدم ما يصفه بـ “خارطة طريق الابتكار” لمساعدته في تحديد التقنيات الجديدة التي تستحق التبني المبكر. ومن الناحية العملية، يعني هذا الاعتماد على رؤية وخبرة العديد من الشركاء الرئيسيين: شركات رأس المال الاستثماري التي تمول الشركات في مراحلها المبكرة وتعرف السوق؛ الموزعون ذوو القيمة المضافة الذين لديهم عملية نشطة وجديرة بالتكنولوجيا الجديدة واختيار الشركات الجديدة؛ وتنبؤات الاتجاه الأوسع.
ويمكن بعد ذلك أخذ هذه الأفكار، جنبًا إلى جنب مع أبحاثه الخاصة، في الاعتبار عند اتخاذ قرار مدير تكنولوجيا المعلومات، إلى جانب خرائط الطريق الأخرى: التحديث وإزالة الديون التقنية، والتحول، وتحسين العمليات، وتحسين الثقافة.
وقال نيكولايسن: “هناك الكثير من الأمور التي يجب تحديدها وإدارتها، وتستغرق بعض الوقت لإتقانها، ولكن بمجرد تشغيلها، فإنها تعمل بشكل جيد حقًا”.
[There is] فكرة توظيف بائعين بدينين وأغبياء وسعداء… ولكن من ناحية أخرى، فإن البدينين والأغبياء والسعداء يعني أيضًا الافتقار إلى الابتكار.
— مايكل كريجسمان، بودكاستر، CXOTalk
فعل شعوذة في نهاية المطاف
إن اختيار التكنولوجيا الجديدة وتنفيذها لا يقتصر فقط على التأكد من نجاح شيء ما. وقال كريجسمان إن الأمر يتعلق أيضًا باتخاذ الاختيار الصحيح، في الوقت المناسب، لتلبية احتياجات الشركة المحددة. إذا لم يتم اعتماد عملية نشر جديدة من قبل الموظفين بطريقة مجدية، فستكون المكاسب ضئيلة بغض النظر عن مدى سرعة أو كفاءة إطلاق الأداة. ويجادل بأن التنسيق مع المديرين التنفيذيين والرئيس التنفيذي على وجه الخصوص أمر ضروري لعمليات تكنولوجيا المعلومات الناجحة والتنافسية.
وقال كريجسمان: “أنت بحاجة إلى إيجاد حل يناسبك، باعتبارك مشرفًا على أنظمة التكنولوجيا التشغيلية المستقرة – وحلًا يناسب الرئيس التنفيذي، باعتباره المحرك الرئيسي لنمو الأعمال والابتكار”.
إن التوفيق بين الأولويات المتعددة ينطبق أيضًا على المزارع. وشدد على أهمية التخصيم في عدة جداول زمنية في وقت واحد:
-
أفق الضغط التنافسي، حيث يعني التأخير ميزة محتملة ضائعة.
-
أفق القدرات التقنية، حيث تظهر قدرات جديدة ولكنها تتطلب أسس من التكنولوجيا ومهارات قد لا تكون موجودة.
-
أفق التحول التنظيمي، المتعلق بالمهارات ولكن أيضًا بالتغيير الثقافي.
فقط من خلال تطوير نوع من الحاسة السادسة للإلحاح، يمكن لمدراء تكنولوجيا المعلومات أن يتعلموا بدقة تحديد القدرات الجديدة التي تستحق المتابعة بسرعة، والتي يمكن تأخيرها.
وقال: “إن الازدواجية ليست في الواقع مفارقة يجب حلها، بل هي توتر يجب إدارته بمهارة”.
