عندما كشفت شركة Accenture وAnthropic عن شراكتهما الموسعة في وقت سابق من هذا الأسبوع، إعلان أشار إلى أكثر من مجرد تحالف آخر لبائعي الذكاء الاصطناعي. ترتكز على خطة لتدريب 30.000 موظف في شركة Accenture كلود وكلود كود، يشير التعاون نحو اتجاه جديد في استراتيجية الذكاء الاصطناعي للمؤسسات. مع ازدياد تعقيد البيئات وترابطها، أصبحت الشركات التي تصمم أنظمة الذكاء الاصطناعي وتدمجها داخل المؤسسات العالمية لا تقل أهمية عن مختبرات الذكاء الاصطناعي التي تبني النماذج نفسها.
تواجه المؤسسات اليوم أنظمة بيئية نموذجية مترامية الأطراف ومتطلبات حوكمة سريعة التطور – تعميق نقص المواهب. وفي هذا السياق، تبرز الشركات الاستشارية باعتبارها الوسطاء المركزيين القادرين على ربط هذه العناصر معًا. بالنسبة لمدراء تكنولوجيا المعلومات، يمكن أن تكون صفقة Accenture-Anthropic بمثابة معاينة للمرحلة التالية من الذكاء الاصطناعي المؤسسي، وهي مرحلة تحددها فعالية التكامل، وإعادة تصميم العملية الهادفة، والأشكال الجديدة من الاعتماد على الشركاء التي يجب إدارتها بشكل متعمد.
يصبح السؤال الأساسي هو ما إذا كانت شركات التكامل هي الحل لتحديات الذكاء الاصطناعي المؤسسي – أو ما إذا كانت تخاطر بإدخال طبقات جديدة من التعقيد.
القضية بالنسبة لمتكامل الذكاء الاصطناعي
وصلت مبادرات الذكاء الاصطناعي المؤسسي إلى نقطة انعطاف. في حين أن النماذج أصبحت قوية بشكل متزايد، فإن المنظمات عادة ما تكافح من أجل تجاوز إثباتات المفهوم. لمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا ناندا حالة الذكاء الاصطناعي في الأعمال 2025 تقرير، قام الباحثون بمراجعة أكثر من 300 مبادرة للذكاء الاصطناعي تم الكشف عنها علنًا واستطلعوا آراء 153 من كبار القادة في 52 منظمة. ووجدوا أن 95% من المؤسسات لا تحصل على أي عائد من مشاريع الذكاء الاصطناعي الخاصة بها – على الرغم من استثمار ما يتراوح بين 30 مليار دولار إلى 40 مليار دولار في الذكاء الاصطناعي المؤسسي. وحتى عندما تنجح التجارب التجريبية، فإن هذه المكاسب يمكن أن تتبخر في بيئات الإنتاج، حيث تعمل الأنظمة القديمة وخطوط البيانات غير المتسقة وهياكل الحوكمة غير الواضحة على خلق تعقيدات لا تستطيع النماذج التعويض عنها.
وقال كوينتين ريول، مدير استراتيجية وحلول الذكاء الاصطناعي العالمية في Expert.ai، إن الشركات تبالغ بشكل روتيني في تقدير ما يمكن أن يقدمه الذكاء الاصطناعي التوليدي خارج الصندوق. وأشار إلى أن “النماذج التأسيسية ذات طبيعة احتمالية”. إنهم يتفوقون في إنشاء المحتوى ولكنهم يتعثرون عندما تتوقع منهم المؤسسات إنتاج مخرجات تحليلية أو تنبؤية دقيقة. لقد رأى أيضًا أن العديد من الفرق تبدأ بالتكنولوجيا بدلاً من الحاجة الملموسة، مما يؤدي إلى طيارين يظهرون القدرة ولكنهم لا يعالجون مشاكل العمل الفعلية.
وقال “أحد العوامل هو الخوف من الضياع”. “تتطلب الأجنحة التنفيذية اعتماد الذكاء الاصطناعي بأي ثمن، وهذا يؤدي إلى إهدار الجهود بينما تحاول الفرق العثور على مشكلة يمكن حلها عن طريق التكنولوجيا.”
هذه الفجوة بين الطموح والواقع التشغيلي هي المكان الذي اكتسب فيه التكامليون مكانة بارزة. قال جون سانتافيرارو، الرئيس التنفيذي ومؤسس شركة Ferraro Consulting وكبير المحللين الرقميين في The Digital Analyst، إنه يرى أن شركات التكامل تتدخل في هذا الدور لأن الشركات تفترض أنها تعرف كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي بعد تجربة واجهات اللغة الطبيعية، لكنها نادرًا ما تستثمر بشكل عميق بما فيه الكفاية في تغيير العمليات أو تحسين مهارات الفرق.
وقال: “معظم المستخدمين لا يتجاوزون أبدًا الاستخدام الأساسي: القيام بالعمليات القديمة بشكل أسرع”. يخلق هذا السلوك فجوة في المهارات، حيث يكون المتكاملون في وضع جيد لسدها.
لماذا تؤدي فجوات المواهب إلى ظهور تبعيات جديدة؟
مع تسارع الإنفاق على الذكاء الاصطناعي، لا تزال خطوط المواهب المؤسسية متخلفة. ويوضح القرار الذي اتخذته شركة أكسنتشر بإعادة تدريب عشرات الآلاف من المستشارين على نماذج أنثروبيك حجم تحسين المهارات المطلوبة؛ القليل من المنظمات يمكنها تنمية هذه القدرة داخليًا. ولذلك، يعتمد مدراء تكنولوجيا المعلومات بشكل أكبر على التكامليين لتوفير القدرات التي تتراوح من تقييم النماذج إلى تطوير التطبيقات إلى إعادة تصميم سير العمل.
وقال ريول إن أول حجر عثرة غالبًا ما يكون معرفة القراءة والكتابة الأساسية في مجال الذكاء الاصطناعي. يجب على الموظفين فهم الفرق بين الذكاء الاصطناعي الرمزي، التعلم الآلي، والأنظمة التوليدية والتحليلات التنبؤية – ليس باعتبارها بنيات نظرية، ولكن كفوارق عملية تشكل حالات الاستخدام القابلة للتطبيق. وبدون هذه المعرفة، تخطئ المنظمات في الحكم على ما يمكن أن تفعله النماذج، مما يعرض نفسها لخيبة الأمل. وقال إن العديد من المشاريع المبكرة تفشل ليس لأن التكنولوجيا غير كافية، ولكن لأن الفرق تطبق الذكاء الاصطناعي على مشاكل غير مناسبة. هذا هو المكان الذي يمكن أن تكون فيه المساعدة الخارجية بمثابة دعم مهم.
حدد سانتافيرارو أحد التحديات الرئيسية لتحقيق معرفة القراءة والكتابة في مجال الذكاء الاصطناعي: الافتراض السلوكي بأن واجهة اللغة الطبيعية تجعل الذكاء الاصطناعي بسيطًا. وأوضح أن الناس يستخدمونها بالطريقة التي يتحدثون بها مع شخص ما، مما يدفعهم إلى الاعتقاد بأنهم أتقنوها بالفعل. في الممارسة العملية، هناك حاجة إلى مزيد من التطور صياغة مطالبات فعالةوالتحقق من صحة المخرجات وإنشاء مسارات عمل موثوقة حول النتائج التي ينشئها الذكاء الاصطناعي. وقال إن هذه الفجوة بين سهولة الاستخدام وعمق الفهم هي أحد الأسباب التي تجعل الشركات تعتمد على شركاء خارجيين في المراحل المبكرة.
قال سانتافيرارو: “كن طالبًا في مجال الذكاء الاصطناعي بدلًا من أن تكون خبيرًا في تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي”. “قم بتوظيف أو تدريب الأشخاص ليصبحوا خبراء في مجال التكنولوجيا، حتى تتمكن من التركيز على تعلم المزيد حول ما ينجح بالنسبة للشركات الأخرى، وخاصة في قطاعك. من الأفضل أن تفهم ما يمكن القيام به باستخدام الذكاء الاصطناعي، بدلاً من فهم كيفية عمل كل شيء.”
مثلث بائع جديد للتنقل
تعكس أخبار Accenture-Anthropic تطورًا أوسع في مشهد البائعين. لم يعد بإمكان الشركات أن تفكر في مشتريات الذكاء الاصطناعي باعتبارها علاقة ثنائية بين بائع التكنولوجيا والمشتري. وبدلاً من ذلك، ظهرت ديناميكية ثلاثية الاتجاهات:
-
مختبرات الذكاء الاصطناعي تدفع حدود قدرات النماذج وأبحاث السلامة.
-
يوفر مقدمو الخدمات السحابية البنية التحتية للتدريب والاستضافة والاستدلال.
-
يقوم المتكاملون بترجمة هذه القدرات إلى نتائج تشغيلية.
وحذر سانتافيرارو من أن هذا المثلث يخلق مخاطر جديدة، لا سيما “في وقت مبكر من مشروع الذكاء الاصطناعي، عندما تحاول المؤسسات تحديد أفضل حالات الاستخدام، وتطبيق التكنولوجيا المناسبة، وإطلاق مشاريع جديدة”. [and] أدخل المشاريع الأولى في الإنتاج.”
إذا كان أحد المتكاملين يفضل الأنظمة البيئية النموذجية أو التحالفات الإستراتيجية، فقد يتم دفع العميل – بمهارة أو مباشرة – نحو مسار معماري محدد. يمكن لحالات الاستخدام المبكرة واختيارات الأدوات هذه أن تحدد مسار المؤسسة لسنوات، مما يجعل من الضروري الاختيار بحكمة في المرة الأولى.
يوصي سانتافيرارو بالبحث عن شركاء استشاريين يتمتعون بخبرة مثبتة في السوق الرأسية للمؤسسة وسجل حافل في تقديم مشاريع الذكاء الاصطناعي. يساعد هذا المزيج على ضمان قدرتهم على تحديد حالات الاستخدام الصحيحة للمبتدئين وتوجيه المشروع الأول بأمان إلى مرحلة الإنتاج. يمكن للشراكة الرسمية بين شركة استشارية ومختبر الذكاء الاصطناعي أن تشير أيضًا إلى أنها استثمرت في المهارات اللازمة للنشر الفعال للذكاء الاصطناعي. ومع ذلك، يجب على مدراء تكنولوجيا المعلومات تقييم هؤلاء المتكاملين بعناية لمعرفة ما إذا كانت خبرتهم تتوافق مع احتياجات المنظمة.
ما الذي يجب على مديري تكنولوجيا المعلومات فعله الآن؟
ومع تزايد نفوذ شركات التكامل، يجب على مديري تكنولوجيا المعلومات تطوير استراتيجيات طويلة المدى تضمن أن هذه الشراكات تدفع عجلة التقدم، دون التقليل من القدرة الداخلية أو الاستقلالية الهيكلية. يشجع ريول المؤسسات على بناء ما يكفي من الخبرة الداخلية ومحو الأمية في مجال الذكاء الاصطناعي في تلك المراحل المبكرة لأخذ زمام المبادرة في الإستراتيجية. من الناحية العملية، يعني هذا القدرة على توثيق حالات الاستخدام المختلفة وتقييم مدى توفر البيانات والجهد المطلوب وعائد الاستثمار المحتمل، من أجل تحديد حالة الاستخدام التي يجب تحديد أولوياتها.
وأوضح أن “هذا سيمكن الفرق من السيطرة على المشكلة، مع الاستفادة من المساعدة الخارجية للتنفيذ”.
وافق سانتافيرارو على أهمية بناء مهارات الذكاء الاصطناعي، واقترح أن يتعامل مديرو تكنولوجيا المعلومات مع التعاقدات الاستشارية المبكرة على أنها لحظات لبناء المهارات بدلاً من مهام الاستعانة بمصادر خارجية.
ونصح قائلاً: “من الأفضل استخدام المشروع الأول لنقل المعرفة”. “اعمل بشكل وثيق مع شريكك الاستشاري للتأكد من أن فريقك يتعلم القواعد ويمكنه العمل بشكل أكثر استقلالية في مشاريع المتابعة.”
وشدد كلاهما على أن الشركات يجب أن تمتلك بنية الذكاء الاصطناعي طويلة المدى، حتى لو كانت تعتمد على شركاء لبنائها. ستتعامل المؤسسات الأكثر نضجًا مع العاملين في مجال التكامل كمسرعين للتطوير الداخلي، وليس كبديلين له، مما يضمن أنه عندما يصبح الذكاء الاصطناعي أساسًا للأعمال، تظل المنظمة مسيطرة بقوة على اتجاهها.
