إن تقديم المزيد من أدوات الذكاء الاصطناعي لا يمكن أن يضمن اعتمادها، فما الذي يمكن أن يضمن ذلك؟
بحسب أ تقرير هذا الأسبوع من Business Insider، قررت Meta منح موظفيها إمكانية الوصول إلى مجموعة من أدوات الذكاء الاصطناعي المختلفة، بما في ذلك تلك التي صنعها منافسوها في مجال الذكاء الاصطناعي: Google وAnthropic وOpenAI. بدلاً من تقييد استخدام الموظف لنموذج اللغة الكبير الخاص به (LLM) المعروف باسم اللاما، قامت شركة Meta بإزالة العوائق في مهمتها المتمثلة في جعل القوى العاملة لديها “الذكاء الاصطناعي أولاً”.
من الناحية العملية، يعني هذا أن الموظفين قد حصلوا الآن على حق الوصول المصرح به والمدفوع لمجموعة مختارة من أحدث وأكبر الأدوات في مجال الذكاء الاصطناعي التوليدي، والتي من المحتمل أن يكون بعضها بالفعل مفضلاً شخصيًا للعديد من موظفي Meta.
لكن فتح البوابات أمام العديد من مقدمي وأدوات الذكاء الاصطناعي لا يضمن التبني الفعال. بالنسبة لمديري تكنولوجيا المعلومات، فإن تحديد أدوات الذكاء الاصطناعي التي سيتم طرحها هو مجرد خطوة أولى في تأمين عائد الاستثمار. عند استثمار الملايين في التكنولوجيا الجديدة، يعد التأكد من أن مجموعة أدوات الذكاء الاصطناعي تدعم الموظفين وتشركهم فعليًا أمر بالغ الأهمية – ويتطلب تعليمًا شاملاً. يمكن أن يساعد تقديم المزيد من الخيارات في تحسين فرصة عثور العاملين على شيء مفيد لسير عملهم، ولكن لا يمكن لمديري تكنولوجيا المعلومات الاعتماد على ذلك وحده.
قال باتريس ويليامز ليندو، خبير مستقبل القوى العاملة ومؤسس شركة Build Different Conference: “في هذه المرحلة، لا يعد اعتماد الذكاء الاصطناعي مشكلة تكنولوجية – بل إنها مشكلة تتعلق بنموذج التشغيل”. “إن الشركات التي تتقدم للأمام هي التي تعمل على مواءمة حوكمة تكنولوجيا المعلومات مع استراتيجية الأفراد، بدلاً من إجبار الموظفين على اجتياز هذه الفجوة بمفردهم.”
أحلام الذكاء الاصطناعي مقابل الواقع
بعد عدة سنوات من الضجيج المستمر حول الذكاء الاصطناعي ووعوده، ليس من المستغرب أن يكون لدى الشركات توقعات عالية بشأن استثماراتها في الذكاء الاصطناعي. لكن النتائج القابلة للقياس تركت الكثير مما هو مرغوب فيه، حيث أظهرت الدراسات مراراً وتكراراً أن معظم المؤسسات لا ترى عائد الاستثمار الذي كانت تأمل فيه؛ في بحث لشركة ديلويت تقرير اعتبارًا من أكتوبر، قال 10% فقط من 1,854 مشاركًا يستخدمون الذكاء الاصطناعي الوكيل إنهم يحققون عائدًا كبيرًا على الاستثمار على هذا الاستثمار، على الرغم من زيادة إنفاقهم على الذكاء الاصطناعي بنسبة 85% على مدار الـ 12 شهرًا الماضية.
ينبع هذا الانفصال بين الاستثمار المالي في الذكاء الاصطناعي ومكاسبه المادية من عدة قضايا مختلفة – والتي يمكن أن تؤدي في كثير من الأحيان إلى تفاقم بعضها البعض.
وقالت بيفرلي ويد-شيرتزر، المؤلفة والمستشارة التنفيذية لتعليم وتدريب تكنولوجيا المعلومات في edifyIT ومديرة البرنامج العالمي في BT: “إننا نطرح الذكاء الاصطناعي هناك ونرى ما يعلق على الحائط”. “لكن الأمر لا يزال يتعلق بالتكنولوجيا – ومثل أي شيء آخر، يجب أن يكون هناك تدريب وتعليم.”
في كثير من الأحيان، تختار الشركة أداة الذكاء الاصطناعي التي تبدو مفيدة ومثيرة ولكنها لا تترجم بشكل واضح إلى احتياجات الموظفين. وقد رجحت Weed-Schertzer أهمية اختيار أداة الذكاء الاصطناعي المناسبة بنسبة 35% فقط، مع 65% تتعلق بالعمليات الفعالة وإدارة الأفراد. وبدون مثال مفيد للتنفيذ، فإن معدلات تبني الموظفين تكون راكدة، وتكون فعالية نشر الذكاء الاصطناعي مقيدة – حتى لو كان يعمل بشكل مثالي من الناحية الفنية.
وافق ويليامز ليندو على أن العديد من الشركات تكافح من أجل صياغة استراتيجية فعالة للذكاء الاصطناعي وشددت على أن فشل عائد الاستثمار لا يمكن أن يُعزى إلى الموظفين أنفسهم. وبدلا من ذلك، يجب وضعه تحت أقدام القيادة. وقالت: “إن تبني الذكاء الاصطناعي لا يفشل لأن العمال ليسوا مستعدين. إنه يفشل لأن القيادة لم تقرر نوع المنظمة التي تريد أن تكون عليها في عالم يدعم الذكاء الاصطناعي”.
ومن المؤكد أنه لا فائدة من إنفاق الملايين على مجموعة الأدوات إذا لم تتوافق مع التطبيقات ذات المعنى داخل المؤسسة. ولكن على من تقع مسؤولية التوصل إلى التنفيذ الفعال؟ ربما من المفاجئ أن الخبراء اتفقوا جميعًا على أن الأمر لا يقتصر على مدير تكنولوجيا المعلومات فقط.
من يملك تطبيق الذكاء الاصطناعي واعتماده؟
في ظاهر الأمر، يبدو من الواضح أن فريق قيادة تكنولوجيا المعلومات يجب أن يكون مسؤولاً عن كل ما يتعلق بالذكاء الاصطناعي، لأنه منتج تقني منتشر على نطاق واسع. ومن الناحية العملية، يخلق هذا النهج عقبات غير ضرورية أمام الاعتماد الفعال، مما يعزل عملية صنع القرار الفني عن سير العمل اليومي في الأقسام. وبما أن العديد من عمليات نشر الذكاء الاصطناعي تركز على تزويد القوى العاملة بقدرات جديدة، فمن المرجح أن يؤدي استبعاد قسم الموارد البشرية إلى تقييد الجهود.
قال ويليامز ليندو: “يكشف الذكاء الاصطناعي عن خط صدع طويل الأمد في القيادة”. “يتم مكافأة مدراء تكنولوجيا المعلومات لتقليل المخاطر؛ [chief human resources officers] يتم مكافأة CHROs لتحقيق أقصى قدر من القدرة. يتطلب الذكاء الاصطناعي كلا الأمرين، ولم تتمكن معظم المنظمات من التوفيق بين هذا التوتر.
وصفت ويليامز ليندو سيناريو تركز فيه تكنولوجيا المعلومات على تأمين التفاصيل الفنية، في حين يتم تقليل الموارد البشرية إلى طرح “التدريب العام”، مما يترك الموظفين للترجمة بين الاثنين. وبدون التعاون بين فرق القيادة العليا، من المرجح أن تتشكل الصوامع وتعيق تجربة الموظف بشكل كبير.
وافق تود نيلسون، المؤسس المشارك لشركة TalentLed Community Consultancy، على أنه لا يمكن ترك الذكاء الاصطناعي بالكامل لمدير تكنولوجيا المعلومات ليعمل بشكل مستقل. في الواقع، أكد هو وويليامز ليندو وويد-شيرتزر على أهمية ليس فقط الاستفادة من تكنولوجيا المعلومات والموارد البشرية ولكن أيضًا دمج مديري خطوط الأعمال في جميع أنحاء الشركة، من أجل الكشف عن تطبيقات المنتجات الأكثر أهمية ضمن سير العمل اليومي ومشاركة تلك الأفكار مع وظائف أخرى.
وقال نيلسون: “إن أنجح التطبيقات التي رأيتها مبنية على فرق متعددة الوظائف، وليست مملوكة لقسم واحد”.
هذا لا يعني أن مدراء تكنولوجيا المعلومات لديهم دور صغير ليلعبوه؛ وبدلاً من ذلك، يجب عليهم التنازل عن بعض ملكية الذكاء الاصطناعي إذا أرادوا تحقيق العوائد التي يريدونها. وكما قال ويد-شيرتزر: “لم يعد الأمر مجرد منتج تقني، بل أصبح بمثابة إعادة تنظيم للعمليات”.
ويتطلب ذلك قيادة وإدارة مشتركة. كما يتطلب أيضًا تعليمًا مدروسًا للموظفين.
صانع الفرق: التدريب والتعليم
وبدون تعليمات كافية، لن يتمكن الموظفون أبدًا من الحصول على أقصى قيمة من الاستثمار في الذكاء الاصطناعي، وخاصة على نطاق واسع. يجب أن يتم تصميم التدريب الفعال ليناسب الفرق وحالات الاستخدام المختلفة، ولكن يجب أيضًا أن يتشارك في نهج مشترك: التركيز على حالات استخدام ونتائج محددة، بدلاً من تقديم تعليمات دقيقة حول الأزرار التي يجب النقر عليها.
وحذر ويد-شيرتزر قائلاً: “إذا ركزت على الأداة، فسوف تصبح إجرائية”. “”إليك كيفية تسجيل الدخول. هذا هو حسابك.””
وعلى الرغم من كونها مفيدة من الناحية الفنية، إلا أنها أضافت أنها ترى أن أكبر المكافآت تأتي من تدريب الموظفين على تطبيقات محددة وجعل المديرين يبرهنون على فائدة برنامج الذكاء الاصطناعي لفرقهم، بحيث يكون لدى الموظفين نموذج واضح للعمل من خلاله. إن رؤية الأداة المساعدة هو ما سيؤدي إلى اعتمادها على المدى الطويل، بدلاً من عرض وظائف الأداة الأساسية.
لا يزال لدى مدراء تقنية المعلومات دور يلعبونه في التعليم. بالنسبة إلى ويليامز ليندو، فإن أفضل تدريب يقلل من أولوية الخبرة في الأدوات لصالح التعمق محو الأمية الذكاء الاصطناعي. في الواقع، قالت إن تحسين مهارات الذكاء الاصطناعي بشكل فعال لا علاقة له تقريبًا بالأدوات نفسها.
وقالت: “الأمر يتعلق بالحكم”. “يحتاج الناس إلى معرفة كيفية التحقق من المخرجات، والتعرف على الهلوسة، وفهم التحيز، وتحديد متى يجب عدم استخدام الذكاء الاصطناعي. فالشركات التي ترى عائد الاستثمار تعمل على بناء العضلات المعرفية، وليس الولاء للبائع.”
يدعم نيلسون هذا التركيز على الفهم الأوسع للذكاء الاصطناعي بدلاً من المعرفة المحددة بمجموعة الأدوات. ووصف تعليم الذكاء الاصطناعي بأنه يقود الموظفين في رحلة، مما يمكّنهم من تصور كيفية تضمين الذكاء الاصطناعي في سير عملهم، بدلاً من مجرد التوجيه حول الوظائف. خاصة مع تزايد إرهاق الذكاء الاصطناعي وبدء تلاشي بريق هذه الأدوات الجديدة، فمن الأهمية بمكان أن تركز الإدارة على المنفعة ذات المغزى بدلاً من اعتمادها لمجرد التبني.
وقال نيلسون: “مهمتنا ليست مجرد إعلامهم أو حتى دفعهم إلى العمل”. “إنها للإلهام.”
طريق مشترك جديد إلى الأمام
الذكاء الاصطناعي هو – ربما بشكل فريد – تقنية من المحتمل أن يستكشفها الموظفون بالفعل في وقتهم الخاص وعلى حساباتهم الشخصية، ويطورون مهاراتهم وتفضيلاتهم دون إشراف الشركة.
وهذا يضع ضغطًا أكبر على مدير تكنولوجيا المعلومات لضمان نجاح إطلاق الذكاء الاصطناعي. يمكن أن يكون تجاهل تعليقات الموظفين ضارًا، سواء من خلال تقويض عائد الاستثمار أو من خلال إنشاء ثغرات أمنية عندما يستخدم العامل أداة ذكاء اصطناعي مفضلة ولكن غير مصرح بها على أجهزة الشركة (المعروفة باسم “الظل منظمة العفو الدولية“). وكما أوضح نيلسون، فإن الطبيعة البشرية هي البحث عن الحل الأسهل – كما أن التدريب الضعيف على الأدوات المعتمدة يمكن أن يدفع الموظفين بسهولة نحو الطريق الأكثر شهرة وملاءمة.
وهذا يجعل من الأهمية بمكان أن يقوم مدراء تكنولوجيا المعلومات بدمج أصحاب المصلحة الآخرين في عملية تنفيذ الذكاء الاصطناعي، مما يوفر فرصًا للحصول على تعليقات من الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين والمستخدمين أنفسهم.
قال ويليامز ليندو: “إن نجاح الذكاء الاصطناعي لا يعني فوزًا في مجال تكنولوجيا المعلومات، بل هو تحول في نموذج التشغيل”. “سيتوقف مدراء تقنية المعلومات الذين ينجحون عن العمل كحراس للبوابة وسيبدأون في العمل كمهندسين للتمكين: حواجز حماية واضحة ومساءلة مشتركة وثقة مدعومة بالشفافية.”
