إدارة التغيير في تكنولوجيا المعلومات هي طريقة يستخدمها عدد متزايد من المؤسسات للتواصل وتنفيذ التغييرات التجارية والتكنولوجية. تقدم العملية نهجا منظما لإدارة الأفراد والعمليات خلال التغيير التنظيمي.
هيلاري لي، المسؤولة الوطنية وقائدة التغيير في شركة استشارات الأعمال والتكنولوجيا Centric Consulting، ترى أن إدارة تغيير تكنولوجيا المعلومات هي وسيلة لدفع اعتماد التكنولوجيا إلى الأمام بنجاح. وتقول في مقابلة عبر البريد الإلكتروني: “من خلال تعزيز التبني الفعلي للتكنولوجيا الجديدة، يمكن للشركات أن تظهر بسرعة عائدًا على استثماراتها”. “هذا هو الهدف النهائي لأي ممارس للتغيير في مجال التكنولوجيا.”
غالبًا ما يتم التغاضي عن إدارة التغيير أو التقليل من قيمتها، مما يؤدي إلى فشل المبادرات. من الضروري إدراك أهمية إدارة التغيير ودمجها في دورة حياة المشروع بأكملها منذ البداية، كما يقول كيم سترومواسر، رئيس استراتيجية العملاء والاستشارات في شركة BUILT، التي توفر التقنيات لمؤسسات العقارات والبناء. وتشير عبر البريد الإلكتروني إلى أن “تجاهل إدارة التغيير حتى النهاية يمكن أن يؤدي إلى انتكاسات مكلفة وفشل المشروع”.
الوصول إلى عائد الاستثمار
تمنح إدارة التغيير المؤسسات القدرة على تحقيق عائد الاستثمار المتوقع، والتفاعل مع الموظفين المتأثرين، وتقليل انقطاع الأعمال. تقول بيث توماس، الشريكة في شركة أبحاث التكنولوجيا والاستشارات ISG، في مقابلة عبر البريد الإلكتروني: “إن إدارة التغيير هي الفرق بين النجاح والفشل”. “إنها تضمن عملية فعالة تجعل الشركة وموظفيها يتبنون الأعمال ويستعدون لها.”
يقول لي: “تريد المؤسسات تحقيق قيمة أعمالها – بكل وضوح وبساطة”. ومع ذلك، فإن التكنولوجيا ليست سوى جزء من المعادلة. وتشير إلى أن “قدرة الناس على فهم هذه التكنولوجيا واستخدامها هي مفتاح النجاح”. “عندما يشعر الناس بالتمكين والمعرفة والدعم من خلال التحول التكنولوجي – عبر التواصل المتعمد والتدريب والتوجيه – فإن فوائد الاستثمار تأتي في وقت أقرب بكثير.”
ابدء
يقول سترومفاسر إن تحديد الهدف النهائي وضمان التوافق بين جميع أصحاب المصلحة ومجموعات المستخدمين هو أفضل طريقة لبدء أي مبادرة لإدارة تغيير تكنولوجيا المعلومات. وتوضح قائلة: “يتضمن ذلك الاتفاق على الهدف النهائي، والتواصل الفعال مع النتيجة المرجوة، والحصول على موافقة الفريق وجميع مجموعات المستخدمين المتأثرة”. “وهذا يضمن رؤية موحدة والالتزام بعملية التغيير منذ البداية.”
يقول لي إن إدارة التغيير تتطلب البحث العميق وفهم الأفراد المتأثرين وصياغة أساليب عملية وقابلة للتنفيذ لتلبية احتياجاتهم. وتقترح أن “الاستعداد المبكر للتغيير وتقييم الأثر هو القوة العظمى الحقيقية لاعتماد التكنولوجيا”. “يساعد التقييم فرق المشروع على رؤية ما قد يكون بمثابة مفاجأة للتنفيذ السلس.”
التخطيط السليم
أثناء تخطيط المشروع، من المهم إشراك القادة والمؤثرين من جميع أنحاء المنظمة. يقول لي: “هذا يعني الرعاة التنفيذيين الذين يمكنهم اتخاذ القرارات، وكسر الحواجز، وإعادة تخصيص الموارد، بالإضافة إلى أصحاب الأعمال الذين سيستفيدون من الحل ولديهم وجهة نظر حول كيفية عمله”.
يقول سترومفاسر إن ممثلي جميع مجموعات المستخدمين المتأثرة يجب أن يقوموا أيضًا بالتخطيط للمشاركين. وتنصح قائلة: “من الأفضل أن نخطئ في جانب الإدماج بدلاً من استبعاد مجموعة يحتمل أن تتأثر”. ومن ناحية أخرى، يمكن للكثير من الناس أن يؤخروا التقدم. “بحسب القاعدة العامة، يجب أن يكون هناك شخص أو شخصين على الأقل لكل مجموعة مستخدمين يشاركون في مرحلة التفكير وحتى تنفيذ البرنامج.”
يقول لي إن الحجم الواحد لا يناسب الجميع بالتأكيد. وتشير إلى أن “أحد الأسباب التي تجعل ممارسي التغيير يحبون عملهم هو أنه لا يوجد نفس التحدي من مشروع إلى آخر”. تتمتع كل منظمة بثقافة مختلفة، والتي تحدد كيفية عمل الأشخاص معًا واتخاذ القرارات وتجربة الأنشطة اليومية. “على الرغم من وجود أفضل الممارسات بالتأكيد، إلا أنك لن تنجح إذا قمت بتطبيق نهج قطع ملفات تعريف الارتباط لتبني التكنولوجيا.”
تجنب الفشل
يلاحظ توماس أن سبعين بالمائة من جهود التغيير التحويلي تفشل. الأسباب الرئيسية هي أن القادة غير مجهزين لقيادة التغيير، ومقاومة الموظفين، وعدم الاستعداد. وتحذّر قائلة: “إذا لم يكن لديك استراتيجية تغيير وخطة تنفيذ، فسيكون تحولك جزءًا من الـ 70% ولن يتحقق عائد استثمارك”. وستكون هناك أيضًا أخطاء مكلفة، بما في ذلك ضعف مشاركة الموظفين، ودوران الموظفين، وتراجع الإنتاجية، والانطباعات الأولى السيئة التي سيكون من الصعب التعافي منها.
ويقول لي إنه من المهم أيضًا قياس مستوى التشبع الحالي للموظفين والإدارة لتحديد التغييرات الأخرى التي قد يواجهونها حاليًا. “يؤثر هذا على أنواع تكتيكات اعتماد التكنولوجيا التي سيكون لها معنى.” قد يتم تأخير المبادرة المخطط لها، على سبيل المثال، إلى وقت أكثر هدوءًا وأقل إرهاقًا.
أفكار فراق
يقول لي إن المنظمات لا تتغير، بل الناس هم من يتغيرون. وتشير إلى أن “البشر معقدون ويتكيفون مع التغيير بطرق مختلفة للغاية”. يشعر لي أن إدارة التغيير تساعد الأشخاص على الاعتقاد بأن بإمكانهم تعلم أشياء جديدة، وأن يصبحوا أكثر إنتاجية، ويقدمون قيمة أكبر لفرقهم وللأعمال. “إن رؤية تلك الشرارة عندما يبني شخص ما مهارة جديدة ويشعر بإحساس بالإنجاز هو ما يجعلنا نقوم بما نقوم به كممارسين للتغيير.”
يلاحظ توماس أن الشيء الوحيد الثابت هو التغيير. تساعد إدارة التغيير على ضمان عائد الاستثمار لأي عملية انتقال أو معاملة أو تحويل. “إن إدارة التغيير تضمن جاهزية الأعمال واعتمادها من خلال الاتصالات والتدريب والإدارة التنفيذية لأصحاب المصلحة ودعم القيادة وأنشطة الاستعداد للتغيير الأخرى،” كما تقول “إنها ليست أمرًا لطيفًا – بل يجب أن يكون لديك.”
