عندما يتعلق الأمر بانقطاع الخدمة أو اختراق البيانات أو فشل الأنظمة، عادةً ما يكون هناك شيء واحد فقط يمكن لقادة تكنولوجيا المعلومات قوله بثقة تامة: هذه لن تكون المرة الأخيرة.
بغض النظر عن مدى فعالية استثماراتك في مجال التكنولوجيا والأمن، لا يمكن منع المخاطر تمامًا. وفي حالة حدوث أزمة، فإنها لا تثبت تخطيطك الفعال فحسب، بل يمكن أيضًا تحويلها لصالحك.
على سبيل المثال، دعونا ننتقل إلى منطقة قد يربطها عدد قليل من الناس بالرغبة في السلوك المحفوف بالمخاطر. “الاقتصاد مشهور بالتقدم”أزمة واحدة في وقت واحد“ويمكن لمديري تكنولوجيا المعلومات الاستفادة من خلال أخذ ورقة من كتبه (العديدة). مثل رجال الإطفاء الذين يكافحون الحريق، فإن المهمة المباشرة لمدراء تكنولوجيا المعلومات هي إخماد النيران. بمجرد أن يصبح الوضع تحت السيطرة، تحتاج الفرق إلى تحديد الأسباب التي أدت إلى حدوث ذلك في المقام الأول، حتى يتمكنوا من المساعدة في منع حدوث مشكلات في المستقبل.
تعتبر الأحداث مثل انقطاع التيار الكهربائي الكبير بمثابة إشارة يجب على مدراء تكنولوجيا المعلومات أخذها في الاعتبار:
-
استخدام الأزمة كحافز لتبرير التمويل من أجل تجنب التكاليف وتخفيف المخاطر والاستثمارات الأساسية؛
-
التركيز على من هم شركاؤك ومن هم البائعون لديك؛
-
تحليل تدابير الاستجابة غير المالية الخاصة بك
الأزمة كمحفز
أحد أصعب الأمور التي يواجهها مدراء تكنولوجيا المعلومات هو الحصول على تمويل للمشكلات التي لم تحدث بعد. من منا يحب أن يدفع ثمن مشاكل لم تحدث بعد؟ يمكن أن يبدو تجنب التكاليف افتراضيًا مقابل حل المشكلات الواضحة والمخاطر الحالية.
وعادة ما تكون تكاليف هذه التحديات المباشرة أكثر وضوحا. والتخفيف من حدة المشكلات قبل حدوثها قد يكون أكثر فعالية من حيث التكلفة وقد تكون هذه المخاطر أكثر بكثير من مجرد مخاطر مالية.
لا يمكن لمديري تكنولوجيا المعلومات أن يتعلموا من تجارب الآخرين فحسب، بل يمكنهم استخدامها لإظهار كيف تعمل استثماراتهم التقنية على تأمين أعمالهم وحمايتهم من الأضرار المالية والضرر الذي يلحق بسمعتهم.
شركاء أم بائعون؟
هناك تحول كبير نحو العقود القائمة على النتائج في صناعة التكنولوجيا، مدفوعًا إلى حد كبير بتطورات مثل الذكاء الاصطناعي التوليدي. والآن يدرك هذا الأخير قدرته على تعزيز الإنتاجية، وهو ما يعمل على تغيير عروض القيمة التقليدية.
تقليديا، كان يتم دفع أجور البائعين على أساس حجم العمل أو ساعات العمل المنجزة. ومع ذلك، يؤكد النموذج الجديد على التعويض على أساس تحقيق نتائج محددة، مثل تخفيض التكاليف أو تحسين الإيرادات. لا يعمل هذا النهج على مواءمة حوافز البائع مع أهداف العميل فحسب، بل يعني أيضًا أن البائعين يتحملون حصة أكبر من المخاطر.
إن التحول الدقيق هنا يبتعد عن العلاقة النموذجية بين البائع والمشتري ويتجه نحو الشراكة التكنولوجية. وبطبيعة الحال، يمكن أن يكون هذا أمرا قويا: فكل من المنظمتين تستثمران بشكل عميق في نجاح المشروع، وتتقاسمان المخاطر والمكافآت.
ومع ذلك، فإنه لن يزيل جميع المخاطر. يحتاج كل من العميل والبائع إلى التفكير بوضوح في كيفية عمل تعاونهما بما يتجاوز مجرد القدرات التقنية. ستحتاج كلتا المنظمتين إلى النظر في ما إذا كانت ثقافاتهما المؤسسية متوافقة مع رؤيتهما المشتركة للمشروع. يحتاج قادة التكنولوجيا إلى التفكير فيما إذا كان شركاؤهم المحتملون ليسوا فقط قادرين على قيادة الابتكار ولكنهم أيضًا متناغمون ثقافيًا لتعزيز علاقة تعاونية ومستدامة. من المحتمل أنهما يتشاركان العناوين الرئيسية معًا – في الأوقات الجيدة أو السيئة. إذًا كيف سيكون شعور ذلك، وإلى أي درجة سيؤثر على العلامة التجارية لكل شركة وهويتها وثقة العملاء؟
ومن الضروري أن تضع الشركات استراتيجيات واضحة لتخفيف المخاطر. وسوف يحتاجون إلى أطر قوية متفق عليها تضمن الاستمرارية والموثوقية، حتى في حالة حدوث اضطرابات غير متوقعة.
التركيز على غير الماليين
عندما يتعلق الأمر بالعقود، يركز قادة التكنولوجيا على تخفيف المخاطر وتميل المناقشات إلى أن تدور حول “من يدفع إذا حدث خطأ ما”. ومع ذلك، هناك جانب واحد يحتاجون إلى الشعور بالملكية الكاملة عليه: السمعة العامة لشركتهم.
تحتاج الشركات إلى أن يكون لديها خطط إصلاحية شاملة عندما يحدث خطأ ما – بما في ذلك كيفية التخفيف من تأثير وتصورات العملاء والجمهور. في أعقاب الأزمات، يحتاج مدراء تكنولوجيا المعلومات إلى التفكير في كيفية استجابتهم على الفور حتى يشعر العملاء والعملاء بالدعم.
للاستعداد بفعالية للحوادث التي لا مفر منها، تحتاج الشركات إلى خطة للرد السريع. يجب أن تعطي هذه الخطة الأولوية لدعم العملاء، مما يضمن شعور العملاء بالدعم الكافي أثناء الاضطرابات.
ما يدور في ذهن مدير تكنولوجيا المعلومات
هناك تطور يحدث في دور مدير تكنولوجيا المعلومات. مع توسع دور التكنولوجيا في الأعمال التجارية، فقد خلقت تأثيرًا متماثلًا في وظيفة تكنولوجيا المعلومات. لقد ازداد دور مدير تكنولوجيا المعلومات أيضًا من حيث الأهمية والنطاق: فهو بحاجة إلى التفكير في كيفية النمو من كونه مديرًا فعالاً للتكلفة إلى كونه محركًا للنمو. وعلى نحو مماثل، يعني هذا التحول نحو العقود القائمة على النتائج أن قادة التكنولوجيا يتم الحكم عليهم الآن على أساس التكاليف ولكن أيضا على أساس النتائج غير المالية.
من خلال تجربتي، عادةً ما يعمل قادة التكنولوجيا الطموحون بعقليتين.
ومثل معظم قادة الطبقة التنفيذية، فإنهم يفكرون إلى حد ما في خطوتهم أو دورهم التالي، ربما مع مؤسسة أكبر. قد يكون ذلك خارج نطاق وظيفة CIO أو ربما يفكرون في تطوير تلك الوظيفة إلى شكل جديد تمامًا.
أما العقلية الثانية فهي أكثر اهتمامًا بالإرث: كقائد في المجموعة التنفيذية، فإنهم لا يريدون فقط إبقاء الأضواء مضاءة، بل يريدون إحداث تأثير يرتبط باسمهم به. ستكون هذه خطوة كبيرة، مدفوعة بالتكنولوجيا وربما تتطلب عملية استحواذ أو استثمار كبير أو برنامج تحويل الأشخاص أو كل ما سبق.
سواء كنت تحاول الوصول إلى المستوى التالي أو إنشاء إرث، فإن وجود الإستراتيجية الصحيحة لتخفيف المخاطر والشركاء والاستجابة المالية وغير المالية يعد لبنة أساسية في البناء. قد تكون بعض المشاكل هي ما تحتاجه للوصول إلى أهدافك.
