الخدمات المشتركة في القطاع العام – هل أكبر حقًا؟

في عام 2010 ، عندما كنت أعمل فيها في الحكومة المحلية ، تم الترحيب بالخدمات المشتركة كخط حياة. كانت المجالس تواجه تخفيضات غير مسبوقة في الميزانية ، وكانت التقشف تعزف بشدة ، وكان الدعم للحكومة المحلية يتبخر. الخدمات المشتركة – حيث قامت العديد من الهيئات العامة بتجميع الوظائف الإدارية مثل الموارد البشرية ، كشوف المرتبات ، المالية ، تكنولوجيا المعلومات والمشتريات – في الاستجابة المثالية. وعد النطاق بتوفير الكفاءة والابتكار والمرونة.

السياق الحالي: التقشف ، التضخم ، الأزمات

تحول مشهد الإنفاق العام منذ عام 2010. أول تقشف ، ثم بريطانيا من الاتحاد الأوروبي و Covid ، والآن تكلفة المعيشة والدفاع قد ضغطت الموارد. أكدت المستشارة راشيل ريفز انخفاضًا بنسبة 15 ٪ في تكاليف التشغيل بحلول عام 2030 ، بما في ذلك 10000 تخفيضات الخدمة المدنية. الأتمتة محورية ، مع الذكاء الاصطناعي تم وضع علامة على أنه طريق لدفع الكفاءة. لكن لا يزال يُنظر إلى الخدمات المشتركة على أنها طريق طبيعي للحفاظ على الخدمات مع إزالة التكاليف الكبيرة.

في مقابل هذه الخلفية ، يصبح السؤال: كيف نجعل الخدمات المشتركة تعمل بجدية أكبر وأكثر ذكاءً وأسرع – دون التضحية بالقيمة المحلية والنزاهة التشغيلية؟

وعد الخدمات المشتركة

الخدمات المشتركة تجلب العديد من المزايا المفاهيمية:

• وفورات الحجم: من خلال مركزية الوظائف عبر وكالات متعددة ، يمكن أن تنتشر التكاليف الثابتة (الأنظمة والعقود والموظفين) بشكل أكثر رقيقة.
• وفورات التكلفة: يجب أن يؤدي انخفاض الازدواجية ، والبنية التحتية المشتركة ، والموظفين المنسقين إلى تحرير الميزانيات.
• مكاسب الكفاءة: يمكن لسير العمل الموحد والمركزي خفض الأخطاء ، وتحسين أوقات الدورة ، وتبسيط الإدارة.
• اعتماد تقنية أفضل: يمكن للفرق المشتركة شراء أدوات متطورة – cloud ، الأتمتة ، الذكاء الاصطناعى – بسهولة من الإدارات المفردة.
• تحسين جودة الخدمة: يمكن لمجموعات أكبر من الخبرة والمعايير المتسقة رفع خط الأساس بين الإدارات.

هذه فوائد مقنعة ، وجعلها مكتب مجلس الوزراء مركزيين لاستراتيجيتها.

“أكبر” من الناحية النظرية

الخدمات المشتركة في الحكومة: التقدم والوعود والتحديات المستمرة

لأكثر من عقدين من الزمن ، سعت الحكومة المركزية في المملكة المتحدة إلى تبسيط وظائف المكتب الخلفي-مثل الموارد البشرية ، والتمويل ، والمشتريات ، والخدمات المشتركة-من خلال الخدمات المشتركة. تدعم هذه الوظائف أكثر من 450،000 موظف موظف مدني ولكنها تواصل تكلفة دافعي الضرائب أكثر من 500 مليون جنيه إسترليني سنويًا.

جلبت استراتيجية الخدمات المشتركة في مكتب مجلس الوزراء 2021 طموحًا متجددًا ، وتجميع الأقسام إلى خمس مجموعات وتركيز على التقنيات المستندة إلى مجموعة النظراء ، والعمليات الموحدة ، واستخدام بيانات أفضل. بينما تم إحراز بعض التقدم ، تبقى المخاوف.

لتجنب تكرار الفشل الماضي ، يعتمد النجاح على:

• تخطيط طوارئ قوي
• تمويل كافٍ ومستدام
• فوائد واضحة وقابلة للقياس
• مراقبة التقدم المستمرة

في النهاية ، يجب ألا تخفض الخدمات المشتركة التكاليف فحسب ، بل يجب أيضًا تحرير الموارد لتحسين خدمات الخطوط الأمامية في جميع أنحاء الحكومة. التحدي الآن هو تحويل الإستراتيجية إلى تسليم دائم.

الخدمات المشتركة الكبرى جذابة: المزيد من الإدارات تعني قوة شرائية أكبر ، والعقود المركزية ، ومجمعات المواهب الأكبر ، والقدرة على امتصاص القمم والمنح في الطلب. يمكن أن يقوم نموذج العنقودي الذي تم تنفيذه جيدًا أيضًا بطرح التحديث بسرعة أكبر ، مما يساعد على رفع الوكالات المتأخرة في السحابة ، أو نشر التكنولوجيا الناشئة مثل الذكاء الاصطناعي والأتمتة.

لكن الواقع يرسم صورة أكثر ضبابية

بالاعتماد على تجربتي – تطوير وتشغيل الخدمات المشتركة في الحكومة المحلية على المستوى الإقليمي ولندن – رأيت عددًا من المزالق الشائعة:

1. التعقيد والبيروقراطية

نادراً ما تبقى المنظمات الكبرى ذكية. لدى الإدارات الفردية وجهات نظر فريدة حول كيفية تكوين البرامج ، وتحديد سير العمل ، والتعامل مع الاستثناءات. قد يقوم نظام واحد يناسب الجميع إلى تبسيط الإدارة ، لكنه غالبًا ما يقدم صلابة. ما كان يعمل بشكل جيد محليًا يصبح مرهقًا عند امتداده عبر أنظمة قديمة متعددة – تكوينات الشوائب تتحول إلى تنازلات معقدة لا يرجو أحد. إن مشاركة الأنظمة المشتركة بين شركاء الخدمات المشتركة يواجه تحديات السيادة ومقاومة طبيعية من الموظفين العاملين في تلك المنظمات التي يتم إجراؤها لتبني نظام جديد.

2. فقدان السيطرة والتخصيص

يمكن لفرق الخدمة الأصغر تخصيص الخدمات بشكل وثيق مع أقسام “العملاء”. بمجرد ارتفاع الخدمات المشتركة ، يميل التخصيص إلى التراجع أو الموحدة. في أحد المجلس المحلي الذي عملت معه ، شعر فريق صغير مع متطلبات الموارد البشرية والمشتريات المتخصصة بالتهميش مع الانتقال إلى أنظمة الشراكة الموحدة. يمكن أن يولد التردد البيروقراطي عن الانحراف عن القوالب القياسية الاستياء – وهو أمر شهدته في الخدمات المشتركة ، حيث تم تلبية الاحتياجات المحلية من قبل القوالب الوطنية للمتطلبات التنظيمية.

3. فشل التنفيذ والتغيير في إدارة

التغيير باهظ الثمن – ليس فقط في الترخيص والبنية التحتية ، ولكن في ثورة الموظفين ، وتكاليف التدريب ، وتعطيل الخدمات الجارية. وقد شهد هذا في بعض التعقيدات التي ينطوي عليها نموذج الأعمال لخدمة مشتركة بين بعض مجالس المقاطعات في المقاطعة الريفية. أعرب المكتب الوطني للمراجعة (NAO) عن مخاوفه بشأن عدم كفاية التخطيط والحوكمة المجزأة والتأخير الذي يجبر الامتدادات المكلفة على الأنظمة القديمة. تؤكد تجربتي هذا: كانت عمليات ترحيل النظام للعديد من مجالس لندن التي تشارك نظام ERP في كثير من الأحيان أبطأ وأكثر تكلفة مما كان متوقعًا ، وأدت الجداول الزمنية التي تم توصيلها بشكل سيئ إلى انخفاض معنويات الموظفين والأنظمة غير المستقرة. هذه الخدمة المشتركة الخاصة لنظام ERP قد انتهى في النهاية بعد عدة سنوات.

4. خطر الإرهاق الضخم

يمكن أن تتحول مراكز الخدمة المشتركة الأكبر إلى البيروقراطية المترامية الأطراف ، وتفتقر إلى المساءلة. مع عدم وجود شعور رئيس قسم واحد ، يمكن أن يعاني الأداء. غالبًا ما يعني المركزية القرارات بعيدة عن السياقات المحلية ، مما يقلل من الاستجابة. أدت الحوكمة المنفصلة إلى التأخير ، والملكية غير الواضحة ، وإدارة المخاطر الضعيفة – كما حذرت NAO. مرة أخرى ، في تجربتي ، هناك تحدٍ في السيادة التي يتم حولها الشريك الأولوية في القرارات والتحديات ، جميع الشركاء يحصلون على حصتهم العادلة من الموارد.

إيجاد التوازن – نهج هجين ومجموع

لقد دفعتني تجربتي في الخدمات المشتركة إلى الرأي ليس بدلاً من متراصة هائلة ، وهو مسار أكثر ذكاءً في ما أسميه التهجين:

1. مجموعات وظيفية ، وليس من يناسب الجميع

تقسيم المجموعات حسب الحاجة المشتركة – مثل كشوف المرتبات عبر وكالات مماثلة ، أو الموارد البشرية عبر الآخرين ، أو أنظمة التمويل عن طريق التعقيد. الوظائف الإدارية المستهدفة مع إمكانات امتصاص قوية وعلح الميزانية. تجنب المجالات التي تحتاج إلى شخصية عالية – say أو إدارة المشاريع المتخصصة أو الخدمات الاجتماعية المحلية.

2. الحكم القوي مع المساءلة المشتركة

تتطلب الخدمات المشتركة الفعالة حوكمة واضحة: المسؤولية العليا عبر أقسام العملاء ، وإدارة البرامج القوية ، وتقارير شفافة. تجنب الخزانات المجزأة وحروب العشب بين الإدارات من خلال تمكين لوحات اتخاذ القرارات المشتركة. إلى جانب هذا المجلس رعاية وبناء العلاقات بين لوحات شركاء الخدمات المشتركة أمر ضروري.

3. بناء في المرونة والتخصيص

باستخدام منصات معيارية والهندسة المعمارية القابلة للتطوير التي تدعم التقييس ولكنها تسمح بتمديد مخصص. الحفاظ على الدعم للمتغيرات المحلية مع الحفاظ على توحيد الأساس.

4. مقياس النهج بشكل تدريجي

stagger onboarding. ابدأ بـ 2-3 أقسام لكل مجموعة ، وثبت القيمة ، ثم توسيع. تجنب الحمل الزائد للموردين وفرق التكامل. توصي NAO بالشراء لتجنب التمريرات الكتفية المتزامنة nao.org.uk+1nao.org.uk+1.

5. التضمين الأتمتة (AI) في وقت مبكر

تطوير خطط الهندسة المعمارية وتخطيط الأتمتة عبر مجموعات من اليوم الأول. هذا لا يقلل من الحمل الإداري فحسب ، بل يبني أيضًا القدرة على المزيد من الأدوات الذكية. احتضان التحسين المستمر بدلاً من المعالم البارزة.

6. قياس التقدم والفوائد بوضوح

قم بتعيين Clear KPIs مرتبطًا بتوفير التكاليف وجودة الخدمة (السرعة ومعدلات الأخطاء) ورضا المستخدم وكفاءة الموظفين ومعالم النشر. تقوم بيانات الأداء العادية القابلة للمقارنة ببناء المساءلة والدخول. حاسم لأي برنامج تغيير.

7. الاستثمار في التغيير والمهارات

التركيز على إعادة تدريب الموظفين وإعادة النشر. يمكن أن تساعد مخططات الخروج التطوعية في تقليل عدد الموظفين بشكل حساسة ، ولكن للحفاظ على الروح المعنوية ، تحتاج إلى برامج إعادة صياغة نشطة – وخاصة حول الرقمية والأتمتة.

العودة إلى السؤال الذي بدأناه به – هل أكبر حقًا؟

نعم – إذا فعلت بشكل صحيح. يمكن أن يفتح أكبر حجم ، التقييس ، وقوة الشراء. لكن “الأكبر” يجب أن لا يعني غير عملية أو غير مرنة أو متجانسة. السر يكمن في مقياس ذكي: استراتيجية ، مرحلة ، وحدات ، تركز النتيجة.

يعطي تقرير NAO 2022 إشارات واضحة: بدون حوكمة أقوى ، والتمويل اليقين ، ومواءمة العملية/البيانات ، وأكبر الخدمات المخاطرة بتكرار الأخطاء الماضية nao.org.uk+3nao.org.uk+3nao.org.uk+3. تؤكد تجربة الخطوط الأمامية الخاصة بي أن النجاح ليس تلقائيًا – فهو يتطلب تنفيذًا دقيقًا.

الخدمات المشتركة ليست علاج معجزة – ولكن مع الإطار الصحيح الذي يمكنهم تقديمه. الأكبر يعني المزيد-ولكن المزيد يعمل فقط عندما يكون منظمًا بشكل مدروس ، ومحكم جيدًا ، وصقله بشكل متكرر. الهدف هو الحجم المستدام – وليس فقط الحجم.

مع تشديد ميزانيات الخدمة المدنية ، يجب أن تكون الدعامات الحكومية المحلية والتعليم العالي مقابل سلالات جديدة ، والتحول الرقمي المتسارع ، والخدمات المشتركة يجب أن تكون أكثر ذكاءً ، وليس أكبر. قامت NAO برفع العلم الأحمر: بدون تعريفات أكثر وضوحًا للمنفعة ، والتمويل الأفضل ، والإشراف الأقوى ، قد يفتقر الطموح nao.org.uk+1nao.org.uk+1. لكن هذا ليس حكمًا – واضحة ، دعوة إلى العمل الاستراتيجي.

في الوقت الحالي ، تقف المملكة المتحدة في نقطة انعطاف الخدمات المشتركة. لنجعل الحجم يعمل – للجميع.

شون جرين هو CIO المؤقت لجامعة Birkbeck ولديه خبرة واسعة في القطاع العام في المملكة المتحدة.