لقد غيّر التحول الرقمي دور كبير موظفي المعلومات ، ويستمر الدور في التطور. بصفته قائد أعمالًا ، يجب ألا يتعاون CIO مع الإدارات الأخرى فحسب ، بل يجب أن تثبت أيضًا قيمة الأعمال التي يوفرها قسم تكنولوجيا المعلومات.
لقد غيّرت مديري تقنية المعلومات في طريقة الإبلاغ عن القيمة لأن المجالس والمديرين التنفيذيين يرغبون في فهم قيمة الدولار لما يقدمونه ، وليس عدد التطبيقات التي تم كتابتها ، على سبيل المثال. في حين أن المقاييس التقليدية المتمحورة حول التكنولوجيا تظل ذات قيمة لعمليات تكنولوجيا المعلومات ، في الصورة الأكبر ، فإن قيمة العمل هي المكان الذي توجد فيه.
يقول إريك جونسون ، مدير المعلومات في شركة إدارة العمليات الرقمية ، إن مديري المعلومات بدأوا يدركون أنه يتعين عليهم العمل وتشغيل أكثر كرجال الأعمال وأقل من التقنيات. PAGERDUTY. ويضيف أن لديه فرقًا تدير المقاييس وقياس قيمة وظائفها الفردية ، وصولاً إلى المساهم الفردي. “لكن بصفتي مدير المعلومات ، فإن سؤالي الأول هو دائمًا ،” ما هو تأثير هذا العنصر المحدد؟ ”
تتم التقارير كل ثلاثة أشهر ، جنبًا إلى جنب مع شركاء الأعمال ، مع تصنيف كل فريق تأثير مشاريعهم.
يقول جونسون أن هناك الكثير من التنسيق الوثيق مع العمل حول ما هو مهم بالنسبة لهم. “لماذا ينبغي [those projects] يتم إعطائها الأولوية على أشياء أخرى؟ ” يسأل [also ensures] أنك لا ينتهي بك الأمر إلى العمل على أشياء عاجلة غير مهمة ، وهذا هو الحال في كثير من الأحيان. ”
إريك جونسون ، pagerduty
Joe Locandro ، Global CIO ، مزود دعم برامج المؤسسة شارع ريميني، جعل نقطة قياس قيمة الأعمال في عام 2008. حتى أنه طور بعض الأطر التي من شأنها أن تساعده على قياسها.
يقول لوكاندرو: “هناك ثلاثة برامج تشغيل رئيسية للقيمة. الأول هو تقليل المخاطر – الدين التقني ، وانقطاع الأنظمة ، ومخاطر الإنترنت. الفئة الثانية تدور حول الكفاءة التشغيلية وخفض تكلفة الخدمة ، والتي تتطلب البيانات والتحليلات”. “الثالث هو الابتكار ، [such as] استخدام التكنولوجيا لإنشاء قيمة من خلال إنشاء رحلات أو تجارب عملاء جديدة من خلال تطبيقات الأجهزة المحمولة ، وبوابات عملاء B2B ، وعلماء العمل في الآونة الأخيرة ووكيل العمل ، وهو بالفعل تحول نموذج في الطريق إلى المؤسسات [and] يتفاعل العملاء في النظام البيئي. ” ويضيف أنه ابتكار حقيقي ، لأنه ينشئ قطاعات سوق جديدة مع منتجات لم تكن موجودة في الماضي.
مؤشرات الأداء الرئيسية والمراقبة هي المفتاح
على الرغم من أن المجالس والمديرين التنفيذيين يرغبون في فهم القيمة النقدية التي تقودها ، فليس كل القيمة قابلة للقياس الكمي ، وليس كل القيمة المستمدة تعتمد على النقد. لهذا السبب يقيس Locandro في Rimini Street الفوائد النقدية وغير النقدية.
وفقًا لـ Locandro ، فإن قياس القيمة يجعل العمل أكثر انضباطًا عند التفكير في تكلفة الفرصة البديلة لرأس المال. “يمكنك إنفاق 10 ملايين دولار على التسويق ، أو تحسين سلسلة التوريد ، أو مشروع تكنولوجيا المعلومات ، لأن هناك رأس مال محدود في المؤسسة. عندما يكون لديك مديري CIO مع مقعد في الجدول التنفيذي يمكنه القول أنه لكل دولار ، سيحصل على الأعمال التجارية 1.30 دولار أو 1.80 دولار في العائد ، ويجب على قادة آخرين مثل التسويق أو الإنتاج أن يفعلوا نفس الشيء. [when competing for budget]”
في وقت مبكر ، قام Locandro بتعيين المقاييس على مدار أرباع وسنوات ، حتى يتمكن من إظهار نسبة التكلفة/الفائدة باستخدام شبكة بوسطن. وكان محور واحد القيمة (منخفضة إلى عالية). وكان الآخر استراتيجيا (الزاوية اليمنى العليا) والامتثال (الزاوية اليمنى السفلى).
يقول Locandro أنه عندما تقوم بتخطيط محفظتك على مدار فترة أو ثلاث أو خمس سنوات ، يمكنك معرفة ما إذا كان الاستثمار يرتفع إلى أعلى أو لا يزال عالقًا في نفس الربع. يعطي مؤشرا على نضجها أو وجهة نظرها في تلك المنظمة. “كل شركة ذهبت إليها ، عندما وصلت إلى هناك لأول مرة ، أنظر إلى خرائط الطريق [and] التقارير. الأمر كله يتعلق بالنشاط ، ومدى انشغالهم ، ولكن ما هي النتيجة؟ التغيير من الإبلاغ عن النشاط إلى النتائج الإبلاغ هو تحول نموذج. يجب أن تكون CIOS اليوم بنفس القدر من الناحية المالية وعملية ككفاءة تقنيًا لفهم نسب التكلفة/الفوائد وتكلفة رأس المال البديلة. ”
التركيز على النتيجة مقابل الإخراج
Orla Daly ، CIO في شركة الشركات التعليمية للمؤسسات التجارية مهارات، تذكر فريقها في كثير من الأحيان النتائج أهم من الإخراج، بدلاً من الإبلاغ من حيث تسليم المشروع ، يقومون بالإبلاغ عن التقدم المحرز حول التأثير المتوقع.
يقول دالي: “بينما نفكر في مبادرات التحول الخاصة بنا ، هناك مؤشرات الأداء الرئيسية في البداية والتي يمكن أن تكون حول تحسينات الإنتاجية ولكن يمكن أيضًا أن تكون أكثر توافقًا لدفع تجربة العملاء بشكل أفضل ، وزيادة الإيرادات ، وما إلى ذلك”.
يقول دالي إن لديهم مقاييس تشغيلية خاصة بهم والتي تعد أكثر أنشطة قياسية حول وقت التشغيل والأتمتة. “لدينا لوحة معلومات تتيح لنا رؤية عدد الساعات التي أنقذناها من خلال الأتمتة أو الحد من المخاطر.”
أورلا دالي ، مهارات
ماركو بيل ، مديري CIO في مزود حلول المصدر المفتوح قبعة ريد يوضح أيضًا نقطة العمل بشكل وثيق مع العمل لتحديد وتتبع نتائج الأعمال. يقول إنه بدلاً من مجرد النظر إلى مقاييسها في عزلة ، فإنهم يعملون عن كثب مع العمل لتحديد المجالات الرئيسية التي يمكن أن تدفع التكنولوجيا تحسينات ملموسة. “على سبيل المثال ، هناك إجراء مهم بالنسبة لنا هو وقت الطلب. من خلال تحسين أنظمتنا وعملياتنا ، فإننا نهدف إلى تقليل الوقت الذي يستغرقه من العميل الذي يقدم أمرًا إلى تحقيقه ، مما يؤثر بشكل مباشر على رضا العملاء وكفاءته التشغيلية. وهذا يتيح لنا أن نوضح كيفية مساهمة مبادرات تكنولوجيا المعلومات لدينا في أهداف المنظمة الاستراتيجية.”
يجتمع بيل مع أصحاب المصلحة في الأعمال لتبادل التقارير الشفافة التي تعتمد على البيانات والتي تعبر بوضوح ما يلي:
-
مبادرات تكنولوجيا المعلومات التي تم تنفيذها
-
ما فعلته للتأثير على النتيجة
-
فوائد العمل ، مثل ارتفاع درجة رضا العملاء ، وتحسين معدلات التسليم في الوقت المحدد وكيف ساهمت تلك الأشياء في زيادة الإيرادات و/أو انخفاض التكاليف التشغيلية.
يقول بيل: “تعمل هذه QBRs كمنصة حاسمة للحوار المفتوح ، مما يضمن أن تبقى جهود تكنولوجيا المعلومات الخاصة بنا متوافقة مع أولويات العمل وأن مساهماتنا مفهومة بشكل واضح والتحقق من صحتها من قبل أولئك الذين نخدمهم”. ويضيف أنه على الرغم من أن بعض مؤشرات الأداء الرئيسية الأساسية قد تظل مهمة باستمرار ، إلا أنها تكيف في كثير من الأحيان مقاييسها لتعكس أولويات استراتيجية جديدة أو تقنيات ناشئة أو تحولات في السوق. “هذا يضمن أن الإبلاغ عن قيمة تكنولوجيا المعلومات لدينا لا تزال ذات صلة بدرجة كبيرة ويستمر في إظهار مساهمتنا في نتائج الأعمال الأكثر أهمية في أي وقت معين. QBRs لدينا هي مفتاح المناقشة والاتفاق على هذه التدابير المتطورة مع أصحاب المصلحة لدينا.”
مقاربات أخرى
مارك شيروود ، مدير المعلومات في مجال المعلومات المهنية ، وحلول البرمجيات ، ومزود الخدمات وولترز كلويريقول لأنه لا يمكن أن يدفع الإيرادات ، تميل النجاحات إلى قياسها من حيث التكاليف المخفضة وتجنب التكاليف ورضا العملاء.
“أريد منا أن ينظر إلينا كمركز قيمة ، [because] أنا أكره [the term]، “مركز التكلفة”. يقول شيروود: “إن Cost Center يجعل الأمر يبدو كما لو أن كل ما نقوم به هو الجلوس وإنفاق الأموال. أحب فكرة” مركز القيمة “لأنني أعتقد أنه يدفع نوع التفكير والثقافة المناسبة داخل المنظمة”.
يجتمع شيروود مع الرئيس التنفيذي شهريًا لمراجعة اقتراح القيمة والتقدم المحرز تجاهه. يقول إنهم يقومون بإجراء مسح CSAT مرتين في السنة ويرسلونه إلى الجميع في الشركة. “إن الدرجات رائعة لرؤيتها. نحن نحاول دائمًا التأكد من أننا نقدم القيمة ، لكن التعليقات التي يأخذها الأشخاص الوقت الكافي ، سواء كانت ردود فعل مكملة أو بناءة.”
عندما يتعلق الأمر بتجنب التكلفة ، استبدل Wolters Kluwer شركة طيران رئيسية بـ SDN.
يقول شيروود: “يمكننا بسهولة إظهار قيمة تخفيض التكلفة على أساس مستمر ، لذلك ليس فقط في السنة الأولى ، ولكن في الثانية والثالثة وما إلى ذلك”. “لقد انتقلنا أيضًا من مركز بيانات داخلي ، وبالتالي فإن الغالبية العظمى من جميع أعمالنا موجودة في السحابة الآن.”
كل من Sherwood و CTO في Wolters Kluwer يوضحون نقطة التوافق مع نفس مجموعة الأهداف ، حتى يتمكنوا من توفير جبهة موحدة إلى العمل.
يقول إن الطريقة التي أبلغوا بها أصبحت عملية حقيقية أكثر مما كانت عليه في السابق. يقول شيروود: “لا أريدنا بالضرورة أن نكون في وجوه الناس طوال الوقت ، لكنني أعتقد أنه يجب أن يكون شيئًا يُنظر إليه على أنه قيمة ممنوعة للشركة”. ويضيف أن القطعة الحرجة كانت حول العلاقة مع المنظمة المالية والمدير المالي. “لقد كان شريكًا قويًا فيما يتعلق بالقول ما هي القيمة. إنه جهد جماعي أكثر رسمية بكثير ، لذلك عندما تبدأ في إضافة الأرقام على مدار عام كامل ، يكون الأمر مثيرًا للإعجاب.”
لدى Wolters Kluwer أيضًا فريق من مديري العلاقات التجارية الذين تتمثل مهمتهم في الحفاظ على العلاقة بينها وبين الأعمال. يقول شيروود: “هذه الفرق لديها قدم في كلا المعسكرين ويمكنها التحدث بلغة كلا الفريقين. وجود ذلك أمر مهم لتوفير القيمة”. “أعتقد أنه يساعدنا على سد تلك الفجوة.”
مارك شيروود ، وولترز كلوير
كريستين Costagliola ، CTO of MSP ومنصة تكنولوجيا المعلومات Syncro، يقيس قيمة تكنولوجيا المعلومات من خلال النظر في مدى نجاح فريقها في SLAs في العمل اليومي. من الناحية الإستراتيجية ، تقوم أيضًا بتقييم ما إذا كانت المشاريع الرئيسية قد حققت نتائج الأعمال المطلوبة. ويشمل ذلك النظر في الجداول الزمنية لتسليم المشروع ، ومقاييس الأداء ، ونتائج الجودة ، وعائد الاستثمار العام.
وتقول إن الدليل يعتمد على مقياس النجاح الذي يقومون بتقييمه. يقول Costagliola: “بالنسبة إلى الجداول الزمنية للتسليم ، نقيس كيفية مقارنة التقديرات الأولية بوقت التسليم الفعلي. للأداء ، نستخدم أدوات المراقبة لضمان الوفاء بالمتطلبات غير الوظيفية”. “إن ربط الارتباط المباشر بزيادة الإيرادات أو الاحتفاظ به هو أكثر صعوبة في القياس لأنه في كثير من الأحيان لا يوجد سبب واحد هو تحريك الإبرة. لذلك ، ننظر إلى مؤشرات مثل اعتماد العملاء واستخدام ميزات جديدة لتحديد النجاح.”
تقارير فريق Costagliola عن حالة المشروع أسبوعيًا لفهم كيفية تتبع المشاريع نحو الانتهاء. بالنسبة لمقاييس النجاح ، يقومون بتقديم تقرير عمومًا بعد انتهاء المشروع ، اعتمادًا على حجم المشروع.
بالنسبة للمبادرات الرئيسية ، تقول إنهم يواصلون تتبع النتائج لمدة ربع على الأقل بعد إطلاقها لضمان أن الأمور تسير على ما يرام. يقول Costagliola: “لقد قمت بإجراء تغييرات للإبلاغ عن القيمة بشكل متكرر وأكثر بانتظام في جميع أنحاء المؤسسة. من المهم لجميع أصحاب المصلحة في الشركة أن يفهموا ما نقوم به ولماذا نفعل ذلك. هذا أمر ضروري عندما تقوم باستثمارات كبيرة في التكنولوجيا”.
ومع ذلك ، كان أكبر محفز للتغيير هو الأسئلة المتكررة في جميع أنحاء المؤسسة حول ما كانت تعمل عليه وكيف تم قياس النجاح. يقول Costagliola: “لقد أدركنا أن الناس لم يروا الصورة الكاملة لما تقدمه فرقنا. دفعتنا هذه التعليقات إلى تحسين كيفية توصيل التقدم والقيمة”. “كلما كنت أكثر شفافية ومحاذاة ، كلما أصبح الأمر أسهل لكسب الثقة وتبرير الاستثمار وإظهار الأهمية الاستراتيجية لعمل فريقك.”
