كيف يوازن مديرو تكنولوجيا المعلومات بين التكنولوجيا الناشئة والديون التقنية

يتسارع الابتكار التكنولوجي بشكل أسرع من أي وقت مضى، وخاصة في مجال الذكاء الاصطناعي. لقد تعلم العديد من مديري تكنولوجيا المعلومات، الذين يتعرضون لضغوط لتسريع التحول الرقمي، تجنب ملاحقة أحدث النماذج، مدركين أن التبني المستمر يمكن أن يؤدي إلى نتائج عكسية. وفي الوقت نفسه، فإنهم يتصارعون مع أمر غير مسبوق تعقيد مكدس التكنولوجيا – التحدي الذي يستمر في توليد جبل من الديون الفنية.

في حين أن بعض مقدمي الأدوات، مثل البائعين ذوي التعليمات البرمجية المنخفضة، يزعمون أن عروضهم تحل المشكلة، تظل الحقيقة هي أن التكنولوجيا المتقدمة اليوم ستصبح حتماً النظام القديم للغد.

وقال بيل بريجز، المدير التنفيذي للتكنولوجيا والمدير في شركة ديلويت: “إننا نعيش لحظة تحولت فيها وتيرة التغير التكنولوجي إلى سرعة زائدة”. “إن الأمر ليس سريعًا فحسب، بل إنه متسارع، والشركات تعلم أنها لا تستطيع أن تكون متفرجًا.”

بيل بريجز، الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا، ديلويت

ما يجعل هذه الفترة صعبة للغاية هو أن الذكاء الاصطناعي ليس مجرد إضافة أخرى إلى مجموعة الأدوات، كما قال بريجز – إنه إعادة تشكيل ورشة العمل بأكملها. وأضاف أن الخطر الحقيقي هو محاولة بناء قدرات متقدمة على البنية التحتية التي كانت موجودة بالأمس. وأضاف: “الأمر أشبه بمحاولة بث فيديو بدقة 4K عبر الاتصال الهاتفي”. “أنت بحاجة إلى الأساس الصحيح، وإلا فإنك تهيئ نفسك للإحباط.

لماذا أصبحت الديون التقنية أكبر عائق أمام الابتكار أمام مدراء تكنولوجيا المعلومات؟

متعلق ب:الطرق التي يمكن لمديري تكنولوجيا المعلومات من خلالها رفع مستوى تفويض المهام وتعزيز التواصل

مع اندفاع المؤسسات إلى اعتماد الذكاء الاصطناعي، برزت الديون التقنية باعتبارها العائق الأكبر أمام التقدم.

وقال بريجز: “يتم إغراء القادة بقدرات الذكاء الاصطناعي الجديدة اللامعة دون أن يدركوا أن أنظمتهم الحالية مرتبطة ببعضها البعض بشريط لاصق رقمي وأصابع متقاطعة”. “إن الديون الفنية ليست مجرد مشكلة تتعلق بتكنولوجيا المعلومات، بل إنها تمثل عائقًا أمام الابتكار.”

وأشار بريجز إلى بيانات شركة ديلويت التي تظهر أن 70% من قادة التكنولوجيا يشيرون إلى أن الديون التقنية هي السبب الأول الذي يستنزف إنتاجيتهم. نصيحته؟ قم بالجرد قبل أن تبتكر. وقال: “اعرف ما الذي ينجح مقابل ما هو بالكاد معلق، لأن إضافة الذكاء الاصطناعي إلى العمليات المعطلة لا يؤدي إلى إصلاحها، بل يعطلها بشكل أسرع”.

صناعة ضجيج الذكاء الاصطناعي يجعل التحدي أسوأ. يؤدي التدفق المستمر للمعلومات – والمعلومات الخاطئة – إلى خلق توقعات غير واقعية بين قادة تكنولوجيا المعلومات ورجال الأعمال على حد سواء.

كريس ستيل، المدير التنفيذي للتكنولوجيا، i-GENTIC AI

حذر كريس ستيل، مدير التكنولوجيا التنفيذي والمؤسس المشارك لمزود حلول الحوكمة والامتثال للذكاء الاصطناعي i-GENTIC AI، من أن “استخدام مساعدي الذكاء الاصطناعي أو تطبيقات SaaS أو PaaS اللامعة دون التفكير في الحوكمة وعائد الاستثمار يعد فخًا”.

وأضاف أن استراتيجيات “التمزق والاستبدال” مكلفة وبطيئة. وبدلاً من ذلك، نصحت ستيل باتباع نهج تدريجي معياري لاتجاه المكدس الذي يتوافق مع أهداف تكنولوجيا المعلومات والأعمال. وقال: “لا يمكن اتخاذ القرارات المتعلقة بتوجيه المكدس في أيدي تكنولوجيا المعلومات وحدها”. “أنت بحاجة إلى مديري تكنولوجيا المعلومات، ومديري تكنولوجيا المعلومات، وقادة البيانات، والامتثال وحتى خطوط الأعمال. إذا فاتتك أي واحد منهم، ستفشل المكدس في العالم الحقيقي.”

متعلق ب:InformationWeek Podcast: تنسيق أوقات الأزمات عبر الشركة

كيف يؤثر الهيكل التنظيمي لتكنولوجيا المعلومات على الابتكار والديون التقنية

يؤثر الهيكل التنظيمي أيضًا على مدى جودة الشركات تحقيق التوازن بين الابتكار والحفاظ على الأنظمة القديمةقال أنتوني كايافا، المدير التنفيذي للتكنولوجيا في مزود الخدمات والبرمجيات SS&C Technologies.

أنتوني كايافا، الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا، SS&C Technologies

وقال كايافا: “كل شيء يتلخص في كيفية هيكلة المنظمات، وكيفية هيكلة فرقك، وما هي الأهداف لكل فريق وما الذي تقدمه”.

في SS&C، تركز بعض الفرق فقط على الحفاظ على الأنظمة القديمة، بينما يدعم البعض الآخر تكامل التقنيات الأحدث. لكن كايافا قال إن الهيكل المزدوج لا يزيل التحدي: فالديون الفنية لا تزال تتراكم مع اعتماد تقنيات أحدث.

ونصح مدراء تكنولوجيا المعلومات بالبقاء منضبطين تحديد أولويات القيمة. في SS&C، النهج واضح ومباشر: “إذا لم يساعدنا أو يحدث تأثيرًا ماديًا على ما نقوم به يومًا بعد يوم، فلن يكون مجال التركيز”.

دوم بروفيكو، الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا، Bridgenext

وقال دوم بروفيكو، المدير التنفيذي للتكنولوجيا في شركة Bridgenext العالمية للاستشارات الرقمية، إن الاختلال الاستراتيجي بين تكنولوجيا المعلومات والأعمال يمثل عقبة رئيسية أخرى. لقد وجد أن فرق تكنولوجيا المعلومات غالباً ما تطارد الابتكار دون وجود صلة واضحة بنتائج الأعمال.

متعلق ب:نائب الرئيس الجديد للأمن في AWS: نقطة تحول في قيادة الأمن السيبراني للذكاء الاصطناعي؟

وقال: “الدين الفني ليس مجرد قانون قديم، بل هو تراكم للقرارات المتخذة دون وضوح طويل الأجل”. وحث بروفيكو مدراء تكنولوجيا المعلومات على دمج التفكير المعماري في كل مبادرة لتكنولوجيا المعلومات، والتوافق مع استراتيجية العمل واعتماد تقنيات جديدة بطريقة تدريجية – مع تجنب “الرغبة في الإفراط في فهرسة الأدوات اللامعة”.

تيري ستاهلر، مدير تكنولوجيا المعلومات والرئيس التنفيذي لشؤون العملاء في زيارة أساسية، شريك SAP الذي يوفر بوابات عملاء B2B ومنصات التجارة الإلكترونية للمصنعين،

اتفق على أن المحاذاة تبدأ من الأعلى.

تيري ستاهلر، مدير تكنولوجيا المعلومات، Corevisit

وقال ستاهلر: “الأمر لا يتعلق بإدارة منظمة مكتب خلفي. إنه يتعلق بمنظمة تعاونية تواجه الأعمال عبر المجموعة التنفيذية”. يحصل مدراء تكنولوجيا المعلومات الأذكياء على موافقة واضحة من أعلى إلى أسفل أثناء إدارة التحول الرقمي الضخم. وأشار إلى أحد كبار مسؤولي تقنية المعلومات الذي تحدث إليه مؤخرًا والذي بدأ سلسلة من الاجتماعات الإستراتيجية مع الشركة حول مجالات موضوعية مختلفة. وقال: “أحد هذه المجالات هو الذكاء الاصطناعي، حيث يجتمعون لمناقشة الجوانب التكنولوجية وحيث يمكن للأعمال الحصول على قيمة من هذه التقنيات الناشئة المختلفة”.

إيجاد التوازن الصحيح بين الابتكار والاستقرار

يسير مدراء تكنولوجيا المعلومات اليوم على حبل مشدود بين البقاء على اطلاع دائم وتجنب الإصلاحات المكلفة. تتمتع القليل من المؤسسات برفاهية إعادة تصميم مجموعاتها التقنية في كل مرة تظهر فيها تقنية جديدة. ولكن تجاهل الإبداع يهدد بالتخلف عن الركب، أو ما هو أسوأ من ذلك، فيتحول إلى أمر عفا عليه الزمن.

جيسون برمنغهام، الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا، Broadridge

وقال جيسون برمنغهام، كبير مسؤولي التكنولوجيا ورئيس قسم الهندسة العالمية في شركة التكنولوجيا المالية العالمية برودريدج: “لديك قوتان تتحركان في اتجاهين متعاكسين”. كيف تحرر نفسك من الأساليب الماضية للاستفادة من القدرات الناشئة وما زالت توفير قيمة الأعمال المستمرة؟

وأوضح قائلاً: “هذا هو الشيء الذي يجعل مديري تكنولوجيا المعلومات في ورطة”. “لا يمكنهم إعداد خارطة الطريق الصحيحة مع شركائهم التجاريين، حيث لا تزال تخلق قيمة على طول الطريق.”

وقال برمنغهام إن التوافق مع شركاء الأعمال في برودريدج يتطلب “تحولًا سلوكيًا”.

وقال: “على مدى السنوات الخمس أو الست الماضية، كان لدينا مجموعة من الأشخاص الذين يعملون في مجال التكنولوجيا من أجل التكنولوجيا، وكانت هندسة رائعة، لكنها لم تحدث أي فرق في العمل”.

والآن، يجب أن ترتبط كل مبادرة بشكل مباشر بنتيجة تجارية ذات معنى. “إذا لم نتمكن من التعادل [a new technology] وبالعودة إلى نتائج الأعمال المهمة، نحتاج حقًا إلى التساؤل عن سبب قيامنا بذلك”.

تحدث عن الأعمال، وليس المهوس

أخيرًا، قال ستاهلر إن بعض مديري تكنولوجيا المعلومات يرتكبون خطأً قديمًا يتمثل في التحدث إلى أشخاص غير تقنيين حول التكنولوجيا من الناحية التقنية. ما هو منطقي داخل تكنولوجيا المعلومات لا يتردد صداها خارجها.

“كان لدى إحدى الشركات التي عملت فيها سلسلة من العروض التقديمية في دورة الربع الثاني. أولاً، كان لدينا سلسلة من العروض التقديمية من قبل الرؤساء والمديرين العامين، ثم في وقت لاحق من الدورة، قدم القادة الوظيفيون عروضهم التقديمية. وكانت الفكرة، هل سمعت ما قاله الرؤساء العامون والرؤساء؟” قال. وقد أجبر هذا الهيكل القادة الوظيفيين على التركيز على قيمة الأعمال.

أوصى بريجز من شركة Deloitte بأن يتوقف قادة تكنولوجيا المعلومات عن التفكير مثل المشغلين الموثوق بهم والبدء في التصرف كمحرضين على التغيير.

وقال: “كن الشخص الذي يرى ما حولك، والذي يربط النقاط التي يفتقدها الآخرون. فمهاراتك التقنية العميقة هي قوتك العظمى، ولكن طلاقة العمل هي رداءك”.