لقد ركزت الشركات على التحول الرقمي لسنوات عديدة، لكن التحول الخاص بتكنولوجيا المعلومات لم يكن بالضرورة جزءًا من الخطة. من المؤكد أن دور تكنولوجيا المعلومات ومدير تكنولوجيا المعلومات يتطور باستمرار، ولكن في عام 2026، ستزيد وتيرة الابتكار التكنولوجي ومتطلبات العمل المتغيرة من المخاطر. ستحتاج أقسام تكنولوجيا المعلومات إلى التحول بشكل أكثر وعيًا – ثقافيًا وتشغيليًا وتقنيًا وهيكليًا.
على سبيل المثال، هناك الكثير من الضجيج حول الذكاء الاصطناعي الوكيل الذي يحجب حقيقة نشره في المؤسسات. وفقًا لبحث قادم من Genpact، قال جزء صغير فقط من 500 مدير تنفيذي وقادة تنفيذيين شملهم الاستطلاع إن شركاتهم تنفذ بنشاط تنسيق متعدد الوكيل. وفي الوقت نفسه، تتصارع معظم المؤسسات مع البيانات المجزأة والأنظمة القديمة والملكية غير الواضحة وفجوات الإدارة والتبعية البشرية والمقاومة الثقافية – وكلها أعراض للحاجة إلى تحويل تكنولوجيا المعلومات.
في بيئة الأعمال الحالية، لا تستطيع أقسام تكنولوجيا المعلومات تحمل تكاليف العمل ككيانات منفصلة. يجب عليهم التخطيط للحلول والاستثمار فيها ونشرها جنبًا إلى جنب مع قادة C-suite الآخرين. ويمتد هذا التحول إلى ما هو أبعد من دور مدير تكنولوجيا المعلومات ليشمل منظمة تكنولوجيا المعلومات الأوسع.
دانييل بوروس، مؤسس شركة بوروس للأبحاث
كيف يبدو تحول تكنولوجيا المعلومات في عام 2026؟
قال دانييل بوروس، مؤسس شركة Burrus Research، إن مؤسسات تكنولوجيا المعلومات التي نجحت في التحول حتى الآن لا تزال متطرفة. ولا يزال العديد منهم يعملون “بعقلية قديمة” تحد من التحول الحقيقي. وقال “سوف يتغير”. “لكن هذا ليس جيدًا بما فيه الكفاية.”
وافق كين إنجلوند، قائد نمو قطاع التكنولوجيا في EY Americas، على أن تكنولوجيا المعلومات تحتاج إلى فهم الأعمال وأهدافها بشكل أفضل مما كانت عليه في الماضي. ويرتبط هذا التوقع بالحاجة الملحة للشركة للظهور عائد الاستثمار من الذكاء الاصطناعي، والذي لا يزال ضمن اختصاص تكنولوجيا المعلومات للنشر.
وقال إنجلوند: “على نطاق أوسع، سنبحث عن مؤسسات تكنولوجيا المعلومات التي تمتلك الكثير من دراسة الجدوى والتنفيذ والتتبع وقياس مؤشرات الأداء الرئيسية – بما يتجاوز وقت التشغيل، وخمس تسعات، وكل هذا النوع من الأشياء التي قاموا بها لسنوات”. “ستصبح منظمة تكنولوجيا المعلومات حارسة المجلة من حيث قيمة الأعمال، والعديد من المنظمات لم تطور هذه العضلات بعد.”
تعقيد التكنولوجيا
ولا يزال التعقيد الفني يمثل تحديًا كبيرًا. أصبحت الأنظمة الخلفية أكثر تعقيدًا، وتتطلب أطرًا معمارية أقوى ودورات تصميم أسرع ووصولاً موثوقًا للبيانات لدعم أطر عمل الذكاء الاصطناعي الناشئة.
قال سيرجيو دي لا في، القائد الرقمي للمؤسسات في شركة RSM US لخدمات الضمان والضرائب والاستشارات، إن العديد من مؤسسات تكنولوجيا المعلومات قد تعثرت على مدى السنوات الثلاث إلى الأربع الماضية بسبب ضعف ضوابط الوصول، وضعف إدارة البيانات وهندسة البيانات القديمة، وكل منها يمكن أن ينسف النجاح.
وقال دي لا في، في إشارة إلى مقدمي الخدمات السحابية والتطبيقات: “لقد سلكت العديد من مؤسسات تكنولوجيا المعلومات الطريق السهل”. ونتيجة لذلك، تنتشر بياناتهم عبر بيئات مختلفة. وقال إن المنظمات قد تمتلك بياناتها من الناحية الفنية، لكنها “ليست معهم – أو مصممة بطريقة تمكنهم من الوصول إليها واستخدامها حسب الحاجة”.
وقال مايكل كوريجان، مدير تكنولوجيا المعلومات في شركة التأمين World Insurance Associates، إنه يرى أن العديد من الضغوط نفسها تحدث في الممارسة العملية في مكان العمل. وقد ركزت مؤسسة تكنولوجيا المعلومات التابعة له على الأتمتة والكفاءة التشغيلية وتطوير البرمجيات على مدى السنوات القليلة الماضية، مع التركيز مؤخرًا على التطوير السريع بسبب ضغوط الأعمال.
وقال كوريجان: “الكثير من هذا التركيز ينصب الآن على الذكاء الاصطناعي الوكيل. وهذا بالتأكيد ما يفكر فيه جميع القادة في جانب الأعمال”. “إنهم يريدون التحدث عن كيف يمكن للذكاء الاصطناعي تحسين عملياتهم، [such as] جعل الأمور أكثر كفاءة، وإعادة الوقت إلى شخص ما وزيادة القيمة حقًا.”
وقال سانجيف فوهرا، كبير مسؤولي التكنولوجيا والابتكار في Genpact، إن مؤسسات تكنولوجيا المعلومات الأكثر تقدمًا تتعامل مع هذه التحديات التقنية بمزيد من الانضباط.
وقال فوهرا: “إنهم يعتقدون أنها فترة إعادة تصميم معماري لأن التطبيقات أصبحت أكثر تنوعا”. “يجب أن تكون بنيتها أكثر نمطية وانفتاحًا، ولكن لا يمكنها ببساطة أن تقول لا للتطبيقات الأساسية، لأن الأعمال سوف تطلبها. ويجب أن تكون أكثر استجابة للأعمال من أي وقت مضى.”
سانجيف فوهرا، الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا والابتكار، Genpact
كيف تعرف أنك على الطريق الصحيح
يتخذ نجاح تحويل تكنولوجيا المعلومات أشكالًا مختلفة، اعتمادًا على ما تحاول المنظمة تحقيقه، ومدى نضجها، والثقافة والميزانية. في Genpact، يتتبع قسم تكنولوجيا المعلومات جهود التحديث والتقنيات الجديدة على أساس أسبوعي، في حين أن مدير تكنولوجيا المعلومات – الذي يشغل أيضًا منصب كبير مسؤولي التحول – يساعد قسم تكنولوجيا المعلومات وجميع وظائف الشركة على التطور إلى أكثر من مجرد وظيفة. العمارة القائمة على الوكيل.
“نحن ننقل أنظمتنا المسجلة إلى أنظمة الجيل التالي وننشئ طبقة ابتكار فوقها تمثل عائلة من الوكلاء [collectively called] قال فوهرا: “هناك كشافة منفصلة للوظائف الداخلية مثل الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات التي تعمل على أتمتة سير العمل أو العمليات المحددة التي يمكن أن تولد عوائد عالية.” بعد ستة أشهر من التصميم والتنفيذ، كانت الأشهر الـ 12 الماضية تدور حول تحقيق عائد استثمار إيجابي، كما قال.
قال خالق خان، القائد العالمي لممارسة التحول الذي يقوده التصميم في Kyndryl Vital، إن التحولات الأصغر والمتزايدة تساعد أقسام تكنولوجيا المعلومات على تحقيق نقاط الإثبات بسرعة أكبر. كما أنها تتيح سرعة الحركة لأنه عند اكتمال خطوة واحدة، يمكن تقييم المشروع لتحديد ما إذا كان يجب تنفيذ الخطوة التالية أو تخطيها أو نقلها في اتجاه مختلف.
وقال دي لا في من RSM إنه يعلم أن إدارته تسير على الطريق الصحيح عندما تقدم قيمة أعمال واضحة. وقال: “النهاية هي القيمة التي نقدمها لعملائنا من خلال القيام بشيء أسرع أو أفضل، أو لأننا نتوصل إلى رؤى جديدة وقيمة جديدة لم يرها الآخرون من قبل”.
وأضاف بوروس أن التحول الفعال يبدأ من خلال ترسيخ المنظمات في “الاتجاهات الصعبة” – وهي الحقائق المستقبلية التي يمكن للمنظمة أن تكون واثقة منها – وربطها بالفرص.
وقال بوريس: “إن الاتجاه في حد ذاته هو أكاديمي”. “عندما ترفق بها فرصة، فإنها تنفجر في حياة قابلة للتنفيذ.”
ومن الناحية العملية، يمكن أن تعود هذه الثقة إلى كيفية هيكلة مؤسسات تكنولوجيا المعلومات لعملية صنع القرار الخاصة بها. قامت شركة Corrigan World Insurance Associates باستبدال حوكمة تكنولوجيا المعلومات التقليدية بعملية تمكين جديدة.
وقال كوريجان إن مؤسسته تستعين بلجنة قيادية – تمثل الشؤون المالية والعمليات والمبيعات، وفي بعض الأحيان حتى الموارد البشرية والشؤون القانونية – لاتخاذ القرارات التي كان يتم التعامل معها من خلال قسم تكنولوجيا المعلومات فقط، حسب الحاجة. “[We use a] وقال: “إن عملية القبول الموحدة حيث نقوم، مقدمًا، بتقييم حجم ونطاق الفرصة، وعائد الاستثمار المتوقع، ثم مقارنة النتائج الفعلية بالنتائج المتوقعة”.
علامات منبهة للتحول الضروري
على الرغم من أن الفجوة بين الأعمال وتكنولوجيا المعلومات مستمرة في التقلص، إلا أن فوهرا من Genpact قال إن مؤسسات تكنولوجيا المعلومات لا تزال بحاجة إلى تطوير مهارات عمل أقوى.
وقال فوهرا: “إن المواءمة والتكامل بين وظائف تكنولوجيا المعلومات والأعمال أكبر من أي وقت مضى”. وهذا يحدث بشكل أسرع.
وقال: “في بعض الحالات، كانت هناك تغييرات في نموذج التشغيل إلى حد أن تكنولوجيا المعلومات لديها ارتباط أقوى بكثير بالأعمال فيما يتعلق بالموافقات على الميزانية، والعمل معًا، وحتى علاقات إعداد التقارير”.
بدون المواءمة بين الأعمال وتكنولوجيا المعلومات، لا يمكن لتكنولوجيا المعلومات تحقيق التأثير التجاري الذي تتوقعه المنظمة الآن. يتعرض مدراء تكنولوجيا المعلومات لضغوط متزايدة من القيادة العليا ومجالس الإدارة لتحسين الكفاءة وتقديم قيمة الأعمال، كما تم قياسها بمؤشرات الأداء الرئيسية للأعمال بدلاً من مؤشرات الأداء الرئيسية التقليدية لتكنولوجيا المعلومات.
وعلى الجانب التكنولوجي، يحتاج مديرو تكنولوجيا المعلومات أيضًا إلى التأكد من أنهم يخططون للمستقبل. وفقًا لإنجلوند من EY، لا يُترجم النشاط بالضرورة إلى تقدم، ولهذا السبب يحتاج قسم تكنولوجيا المعلومات إلى قياس الأداء والقيمة التي تم التقاطها – وليس الجهد فقط.
وقال إنجلوند: “من المحتمل أن تكون التوقعات الخاصة ببرامج التحول هذه قد تضاعفت أو تضاعفت ثلاث مرات في العامين الماضيين”. لقد أدى الذكاء الاصطناعي إلى تضخيم هذه التوقعات – “بطريقة سحرية، سوف يقوم الذكاء الاصطناعي بكل هذه الأشياء”، مما يجعل من الأهمية بمكان أن يقوم مديرو تكنولوجيا المعلومات بإدارة التوقعات بشكل واقعي مع الاستمرار في تخصيص جزء من الميزانية – 10% إلى 15% – لتمكين تكنولوجيا الجيل التالي [and] فهم.
على مدار العقد الماضي، كانت العديد من أقسام تكنولوجيا المعلومات متخلفة عن الركب أو ركزت على تحسين الحلول الحالية. مع تطور المنصات الأساسية، يصبح قياس الأداء الدقيق أمرًا بالغ الأهمية بشكل متزايد. مسح EY Pulse وجدت دراسة نُشرت في وقت سابق من هذا العام أن ميزانيات تكنولوجيا المعلومات والذكاء الاصطناعي آخذة في التزايد، وهو اتجاه غالبًا ما يُساء فهمه.
قال إنجلوند: “الدليل هو ما تفعله بالميزانية”. وقال إن الفشل في تلبية احتياجات العمل يعد مؤشرًا مبكرًا على أن مؤسسة تكنولوجيا المعلومات بحاجة إلى التحول.
وقال دي لا في من RSM إن الحاجة إلى تحويل تكنولوجيا المعلومات تصبح واضحة عندما تفتقر تكنولوجيا المعلومات إلى الميزانية اللازمة للاستثمار في النمو المستقبلي، أو عندما تكون مثقلة بالديون التقنية المفرطة، أو عندما تخسر الشركة حصتها في السوق بسبب ضعف القدرات التكنولوجية.
وقال دي لا في: “أنا أبحث عن العمليات والمجموعات التي لا تزال على قيد الحياة”. “وهذه علامة واضحة على ضرورة إجراء بعض التحولات داخل مؤسسة تكنولوجيا المعلومات.”
وقال كوريجان إن المحفز للتحول في مجال تكنولوجيا المعلومات قد يختلف من شركة إلى أخرى، ولكن فهم مستوى نضج الأعمال والمكان الذي يتوقع فيه القادة النمو أمر بالغ الأهمية.
وقال كوريجان: “الأمر كله يعود إلى ما تحاول الشركة تحقيقه، ومن ثم الشراكة مع تكنولوجيا المعلومات”.
دليل على أن التحول في تكنولوجيا المعلومات أمر حكيم
لقد تشكلت تكنولوجيا المعلومات منذ فترة طويلة من خلال التقدم التكنولوجي والضغوط التنافسية التي تواجه الأعمال. وبمرور الوقت، أدت هذه القوى – إلى جانب قدر أكبر من المساءلة في مجال تكنولوجيا المعلومات، والتركيز على العملاء والمواءمة مع الأعمال – إلى رفع دور تكنولوجيا المعلومات من مركز تكلفة إلى محرك لقيمة الأعمال.
وقال فوهرا من Genpact: “أعتقد أن نموذج المشاركة بين قطاع الأعمال وتكنولوجيا المعلومات، وكيفية عملهما معًا في تحديد التحديات التي سيواجهونها في المستقبل… سيصبح أكثر أهمية”. وأضاف أن وجود صوت متساو على الطاولة والتفاهم المشترك أمر ضروري للتحقق من صحة هذا النهج.
وقال دي لا في من RSM إن إحدى الطرق لضمان سلامة تحويل تكنولوجيا المعلومات هي التحقق من صحته خارجيًا.
وقال دي لا في: “أذهب إلى هذه المنتديات المختلفة – سواء كانت مجالس إدارة المؤتمرات أو مؤسسات Gartner أو حتى مؤتمرات البائعين”. “عندما يسأل الناس عما نفعله، وبعد ذلك [share] أنهم لم يفعلوا ذلك، أو لم يفكروا في ذلك، فهذا يظهر أننا نفكر وندفع الظرف في الاتجاه الصحيح”.
يمكن لتكنولوجيا المعلومات أن تتحول بوعي أو تتغير بشكل افتراضي. في عام 2026، سيتطلب الحفاظ على القدرة التنافسية من أقسام تكنولوجيا المعلومات تعميق شراكاتها مع الشركة وإعادة التفكير في كيفية تقديم القيمة.
ويتطلب الوصول إلى هذه الغاية مواءمة الميزانيات والأشخاص والعمليات والتكنولوجيا بما يتجاوز حدود الإدارات.
